OKR思想之父格鲁夫的思想揭秘

　　关于Intel（英特尔），无疑，它是成功的。说起对英特尔公司感兴趣，还是基于OKR绩效管理工具。
　　从知道Google、LinkedIn等在用OKR，到了解到OKR思想的发源地是Intel，从Intel的前CEO安迪•格鲁夫的信息了解到他的3本著作，并进行了认真阅读，也与关于Intel的书籍一起进行思想旅行，同时，从相关书籍里发现了，格鲁夫的OKR思想来源于MBO，也在段时间，得益于读了德鲁克先生的《管理实践》等英文原著，于是将MBO与OKR进行了有机联系，虽然，在大脑中过了一遍又一遍，但还不是那么清晰；在Intel的网站上，也得到了不少有用的信息，如：Intel的现任执行管理层有30位，其中有10名高层是在1979-1988年间加盟Intel，其中Leslie S. Culbertson现担任 Intel的高级副总裁兼任人力资源总监，Andy D. Bryant 现担任着Intel董事会主席，于1981年加盟Intel，Brian M. Krzanich现担任着Intel的CEO，于1982年加盟Intel，Intel全球有员工近11万人。
　　伟大的公司
　　Intel是由罗伯特·诺伊斯(Robert Nocy)和戈登·摩尔(Gordon Moore)共同发起成立于1968年，在成立之前，他们两人一起在Fairchild Semiconductor（仙童半导体）工作，
　　Robert Nocy担任着总经理，Gordon Moore担任研发部主管，其工作是向Robert Nocy报告，这里需要交待一下，不然，从逻辑方面接不上。
　　罗伯特·诺伊斯(Robert Nocy)和戈登·摩尔(Gordon Moore)与其他六位科学家一起在美国肖克利半导体（Shockley Semi-Conductor）工作，该公司是由威廉 ·肖克利（William Shockley）于1956年成立的，1947年12月威廉·肖克利（William Shockley）与其他四位科学家在贝尔实验室联合开发了业界首款晶体管并获得了1948年的诺贝尔奖，肖克利专横独裁的学阀式管理风格，引起了包括罗伯特·诺伊斯(Robert Nocy)和戈登·摩尔(Gordon Moore)在内的八位科学家的严重不满并集体辞职，肖克利怒不可遏地骂他们是＂八叛逆＂（The Traitorous Eight），后来，肖克利本人也改了口，称他们为＂八个天才的叛徒＂，他们8位一起进入了仙童半导体公司。
　　八叛逆
　　由于在仙童半导体工作不开心，罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)计划离开去创业，风险投资者阿瑟·洛克（Arthur Rock）曾与仙童半导体有些业务往来，与总经理罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)是比较好的朋友，Robert Noyce向阿瑟·洛克打了一个电话，谈到自己想创业的想法，希望邀请阿瑟·洛克投资，是否需要签署什么文件？阿瑟·洛克听后，立即答道：＂文件？不需要，有Noyce就是最好的了，足够了！＂当天下午，阿瑟·洛克打了15个电话，得到了15个明确回复，都接受了邀请，他打这15个电话，不仅仅是钱，而是与半导体相关的专业知识的人才，这次总共投资了125万美元，其中包括罗伯特·诺伊斯(Robert Nocy)和戈登·摩尔(Gordon Moore)各自投的25万美元，原来打算用两位名字的组合成为创业公司的名字，即＂NM Electronics＂，然而，但这听起来太老土，又起了10多个名字，最后戈登·摩尔(Gordon Moore)想到了＂Integrated Electronics＂（集成电路），Noyce承认，这个名字反映了公司的业务，但他建议把这个名字缩写为：Intel，由于Rock负责了融资且成功，当仁不让地被推举为第一任Intel董事会主席，在1968年7月16日，文件已经正式签署，但他们发现有一个公司叫Intelco，由于投资关系，关于Intel这个词已经传开了，现在，最简单的方法就是为了使用Intel这个名字而支付了15万美元，免除了一切诉讼。
　　两周后，在1968年8月，当地有一个叫Palo Alto Times的杂志捕捉到了这个故事，对Moore进行了采访，并且放在了最显眼的地方登出，包括公司的地址等主要信息，几天后，简历如雪片一样飞来，开始面试，大家知道Noyce和Moorer在名声，找到有才能的员工加盟，对于初创期企业来说，是最艰巨的任务，但对于Intel来说，这已不成问题。
　　格鲁夫
　　接下来，就是关于Andy Grove（安迪•格鲁夫）了。
　　格鲁夫出生于1936年，在1956年，移民美国。他保持着＂学习的热情＂，进入美国纽约城市学院学习，并顺利毕业，在1960年，获得化学工程学士学位，在1963年从著名大学加州伯克利分校毕业并获得化学工程Ph.D，进入仙童半导体公司工作，任职研发部Researcher，在1967年被晋升为研发部副总监，同年，他出版了他的第一本书，也是学院教材，即＂Physics and Technology of Semiconductor Devices.＂
　　在罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)离开仙童半导体公司后，创建了Intel后，他们面临一个重要的决定，即需要聘请一位运营总监来负责他们的新公司，这个候选人要负责按时交付产品和管控好生产成本，销售与市场、战略决策等，他不需要负责，从美国国家半导体公司的成功经验来看，如果一家公司的生产运作正确，就能获得巨大成功。
　　很多熟悉Noyce和Moore的人，都感到不可思议，他们居然把这个重要的职位交给了安迪•格鲁夫！因为格鲁夫没有一点制造业经验，他更像一个物理学家，而不是工程师，更不像一个企业高管，更像一个外国人而不像美国人，但是，格鲁夫因此也成为了Intel的第三名员工。
　　在1968年，凡是第一次接触过格鲁夫的人都会注意到三件事情：
　　1、他很聪明，擅长于解释事情，尤其是半导体方面，他的一些行为已反映在他的书里。
　　2、他很有条理，他能准确地知道他想要的和将要如何去实现它。
　　3、他很敏锐，而且想证明他是适合从事这个职位的。
　　格鲁夫知道Noyce和Moore是冒着风险为自己提供了运营总监的岗位，因此，他要全力以赴证明他们俩的决策是没错的，他与两位公司创始人一起成为了Intel的＂三驾马车＂。
　　格鲁夫在培训课堂上
　　格鲁夫是Intel的第三名员工，在接下来的日子里，他与Intel的第四名员工Bob Graham(鲍勃·格雷汉姆)之间的故事更是有意思。事实上，Bob Graham(鲍勃·格雷汉姆)在Intel公司成立时出现了，他于1968年7月5日，与两位创始人见了面，回去辞职，由于有90天的离职期，因此，他只能算是第四名员工了，在1959年，他在仙童半导体公司成立时入职，任市场部主管一职，由于业绩优异而引起了仙童半导体公司时任总经理Noyce的注意， 在1965年，他离开仙童半导体去了另外一个半导体公司工作，但是，Noyce与Moore一起创建Intel后，没有忘记Bob Graham(鲍勃·格雷汉姆)，力邀Bob Graham(鲍勃·格雷汉姆)加盟Intel，由于90天的通知期造成格雷汉姆比格鲁夫迟90天到Intel报到，这对格雷汉姆在Intel的职业生涯产生了重要影响，至少有两个方面：
　　1、在雇佣Intel第一批员工时，他没有能参加面试，12名工程师和经理在第一时间是与Grove接触，他们在第一次就建立了忠诚。
　　2、由于延误报到，造成Grove承担了更多的职责，而他却没有。
　　在初创期公司，对于工作来说，没有严格的定义，只要勤奋、肯干，什么事情都可以做，与职位高低没有关系，毫无疑问，安迪•格鲁夫是称职的，因为他是一个注重细节的人。
　　在Intel，Bob Graham(鲍勃·格雷汉姆)负责销售和市场管理工作，有些内部事情，他需要问工程师：＂为什么要如此做？＂他得到的答案是＂格鲁夫让我们如此做的。＂他需要花费时间去与格鲁夫沟通并获得他的＂建议＂，只有这样，才管用。
　　格鲁夫是一个很注重数据分析的人，因此，他在生产过程中，要求统计数据，在第一年就获得了成功，在1971年，而不是1991年！当时没有互联网，也没有台式电脑，当时，大多数的工程师若能半夜回到家见到家人都是很幸运的，这种压力有多大是无法想象的！
　　对于管理小时工，格鲁夫有着他的理解，他认为，在生产线上工作的员工大多是年轻女性，要提供有激励性的工资给她们，每周末发放支票给她们，格鲁夫相信驯兽师的原则，立即把奖励与良好的业绩联系在一起，接下来，你可以很严格地要求她们按规则进行工作，如戴帽子、穿工服等；但是，专业的工程师在接受上级命令时，他们的想法比按小时付费的人要少，因为他们遇事时都是先想到是什么理由，批评过于严厉，很可能会适得其反，所以，在1971年，格鲁夫被夹在其中，一方面，他作为运营总监，需要向Noyce和Moore负责，以合理的质量、成本和速度，将产品投入生产，另一方面，如何驱动工程师工作完成他设定的目标。
　　压力来了！格雷汉姆由于要销售产品，在产品制造和营销之间的会议上，他经常敲打桌子，并报怨说，公司产品不能按时送到客户手中，为何格鲁夫没有达到这个产量预测，更令人感到窒息的是，他说格鲁夫送出客户的零部件根本不是客户需要，两个人终于在1103芯片的质量方面爆发了巨大争吵，格雷汉姆希望数据表里的信息要清晰，以免客户误解，工程师做得不好，但是，格鲁夫不为所动，坚持数据是正确的，两人的争执不断升级，最后两人见面都不说话了，要求Noyce进行评理，一天早上，Noyce叫来了格雷汉姆，要求格雷汉姆立即把格鲁夫决定的数据信息公布给客户，格雷汉姆坚持自己的意见，即不公布。Noyce向其咆哮道：＂立即无条件公布！＂
　　对于Noyce与Moore来说，他们必须要做出一个决定，是留下格雷汉姆还是格鲁夫，因为他们深深知道，Intel还太小，容不下格雷汉姆和格鲁夫两个人，不管这件事情的本身正确还是错误，对于Intel的成功来说，格鲁夫比格雷汉姆重要！
　　在1971年，格雷汉姆离开了Intel，市场副总裁要有才华、经验、易于沟通，但是运营副总裁比这些要求还多，要注重细节、有影响，不将个人关系或忠诚度放在公司利益之上，同时，必须自律，这样的人胜过百万雄师。
　　如果要想Intel实现当初创建时的梦想，他们不能仅依赖他们自己的想象，很多现实的决定要做出，如：研究项目是否要砍掉？工程师是否要解雇？加薪的要求是不是要拒绝？在现实工作过程中，Noyce与Moore自己不能去做，他们需要一个强势的经理，没有人再比格鲁夫再强势了，后来的工作实践也确实证明了格鲁夫这一特质，他的老部下霍根曾说： ＂如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉＂， Noyce是一个很善良的人，这使得员工都很爱戴他，但是对于后进的员工总得有人去鼓励和训斥，格鲁夫恰恰是最合适的人选。
　　格雷汉姆的离开也是Intel领导结构改变面的转折点，虽然Noyce与Moore还是分别担任着CEO和执行副总裁，然而，格鲁夫是其他三个副总裁之一，公司的日常决策权至少在Intel创业三年后转交到了格鲁夫的手上。
　　从1971年起，格鲁夫一直影响着整个Intel公司及企业文化，格鲁夫对于Intel经理的培养倾注了大量的心血，他自己始终保持着＂学习的热情＂，他不断学习，不断总结，结合德鲁克的目标管理（MBO）思想，他发扬光大，他认为，目标管理系统有一个假设：因为我们关注的是短期，所以，我们应当对我们的需要很了解，从本质上来看，目标管理工作是关注了公司所处的环境和公司的现状，要把这些进行具体化，目标管理的内涵很明确，即：如果你不知道你将去哪里，你将不能到达那里。
　　格鲁夫结合自己在Intel的运营管理实践，他认为过程管理是重要的，而且一定要将过程管理运用到日常工作过程，一个成功的MBO系统应当能够回答两个问题：
　　1、我要去哪里？（答案提供了目标Objective）
　　2、我如何向我自己证明看到我正在去那里？（答案给我们里程碑、或关键成果Key Result）
　　在Intel的内部培训课程上，他多次强调，一个目标管理系统应当提供的一件事情是专注（Focus），这只有保持很少的目标才能做到专注，他也明确地指出，如果我们有太多的目标也就等于没有目标。
　　他认为，如果是以年度计划为基准，一个MBO系统的时间框架至少应是季度或月度，他创造性地提出了OKR管理理念，并加以在Intel成功实施。
　　在Intel，格鲁夫影响了Intel的一批经理人，其中有一个人是必须要提及的，他就是美国著名的投资家约翰 •杜尔(John Doerr)，1951年出生在美国，约翰•杜尔持有电子工程学位，并于1976年，获得哈佛商学院的MBA学位，于1974年加盟Intel，先后从事工程、市场、管理和销售工作，他是Intel最为成功的销售员之一，他也持有＂记忆贮存器＂的几个专利，在Intel工作期间，他也从格鲁夫身上学到了优秀的公司运营知识，他曾回忆道：＂葛洛夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴，这是行业的特性，没有答错的机会。＂1980年他离开了Intel，加盟
　　美国红彬资本（KPCB）成为了一名投资人，他在美国硅谷寻找着投资机会，参与了 GoogleAmazonIntuit等公司的投资，他与这些公司创业者不断分享着自己的经营理念，尤其是他向Google公司的创始人Larry Page和Sergey Brin介绍了OKR的管理理念，并获得了Page的认可，成功在Google实施，他的获利也是丰厚的，在2017年，他名列福布斯评比的美国富人榜第105位，全球富人榜第303位，个人资产净值60亿美元。
　　关于OKR的创建和推广，我认为，OKR的发明者是格鲁夫，推广者是约翰•杜尔。
　　在Intel，格鲁夫还建立了＂Constructive Confrontation＂程序，他在公司内部不停地进行培训，他鼓励人们在公司内部将问题公开，进行辩论、讨论，这是格鲁夫的价值观；格鲁夫是通过常规的组织架构、标准的会议流程对公司控制加以巩固，他提出了一种称作＂MOMOR＂的会议；为了让工厂更为符合客户的质量要求，他建立了＂Mr. Clean＂检查机制，他自己带头进行，他的办公室不足9平方米，自1978年以来，从没有变过，他最关心的是公司的成功，最关心的是过程（PROCESS），他发明的＂ Late List＂曾让员工引起抵制，但他首先自己做到了，每个员工都要上班10小时以上，他注重细节，他认为，魔鬼就藏在细节里。
　　1982年，经济形式恶化，日本的＂记忆贮存器＂有优势，占领了原来Intel的市场，这让英特尔陷入了绝境，格鲁夫提出了＂125%的解决方案＂，要求员工要提高工作效率，战胜日本公司的员工，这也是＂Late List＂（迟到登记薄）的思想来源，到了1984年，产品堆积如山，卖不出去，但是，他发明的OKR管理机制，帮助公司在1985年度过了难关。
　　当查阅了大量的资料后，我发现，每一个管理工具背后都有着严谨的逻辑，在将这些工具在企业里运用时，必须要注意。
　　是的，正如格鲁夫的座佑铭一样：只有偏执狂才能生存。
　　谢谢格鲁夫！
　　2018．1．19