易得咨询研究面对不确定性的未来，有方法论了

　　阿德里安.高斯蒂克和切斯特.埃尔顿在他们的书籍《THE BEST TEAM WINS》里写到，＂在VUCA时代，原有的边界和规则不断被打破，团队领导者不再处于知识和能力的顶端，传统的沟通和激励方式急需变革。＂同时，他们在书籍里表达了一种观点，运营结构、协同工具或工作环境的改善并不能从根本上激发团队协作。领导者的＂软技能＂才是决定团队业绩的关键因素，包括向团队提出明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队的成就进行公开认可和表彰等。
　　合书，闭眼沉思；开脑，遨游太空。
　　对过往的经历，我从出生、上小学和中学、上大学及行走职场上的20多年经历，进行了追忆。在此处，用＂追忆＂比较恰当，因为对逝去的时光总是难忘怀，难忘的不是成绩而是失败和受挫折的镜头，说真的，假如时光可以倒流的话，这些错误或挫折可以避免吗？这是一个没有答案的问题。由于所有的都是假定！当时的背景（CONTEXT）是由很多种要素组成的，要不然就没有＂蝴蝶效应＂之说了。
　　对于过去的事件或成果进行展现，叫追忆；对于未来不确定性事件和成果的展望，就叫做情景（SCENARIOS）。
　　关于＂情景＂（或称为场景）这个概念，不是我发明的。
　　情景，是关于对外推理出未来事件和成果的详细描述，它们是描写力量相互作用的动态而不是一个孤立点未来的统计画面的故事。这些情景将作为管理者参考的背景和勾画出一个一个大图及一系列行动（ACTIONS）和事件（EVENTS）。
　　今天，情景工具，早已应用到了商业中。为管理者提供了一个决策的背景（BACKDROP）或框架，你可以理解为照相馆里墙上挂的大幕布。
　　设计情景的目的不是预测未来或得到未来的权限而是今天做出较好的决策，授权组织去塑他们想要的未来，最终，它们是一种学习和重构的工具，在关于变革驱动和他们可能影响两个方面提供学习，在学习中帮助你构成一个关于未来和你的组织角色的观点。
　　如果不了解＂情景＂工具的起源及产生背景，是无法正确使用这一工具的，尤其我们在前面已说，这一工具是面对未来不确性而产生的。
　　商业情景的应用历史本身就是一个有趣的场景，这是一个传奇人物的故事，一个神秘的且鲜为人知的法国人。在我阅读美国通用汽车前总裁斯隆传记《我在通用汽车的岁月里》一书时，了解到美国在二战前后存在较大的政治不确定性，美国国防项目仍然是政府议程上的重要内容，然而，要进行做出一个准确的国防预算是一个巨大挑战，也是一个复杂的问题。为了对他们的开支做出合理的判断，各部门需要洞察未来可能需要使用他们的武器的政治环境。这种不确定性为情景思维的出现提供了平台。因此，美国国防部聘请兰德公司（RAND）来帮助国防部决定应该资助哪些项目来发展新的武器系统。关于兰德公司，估计除军事谜读者了解外，其他读者可能有点陌生，我还是简略介绍一下兰德，兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的＂大脑集中营＂、＂超级军事学院＂，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。
　　如果说情景规划有一位元老，那一定是具有伟大形象的赫尔曼.卡恩（Herman Kahn）！的兰德工作期间，卡恩开始为美国防空系统导弹司令部开发各种场景，并因为其不可思议的想法而闻名。他后来回忆说，＂我们特意选择SCENARIOS这个词来淡化这个概念，在为各种情况写剧本的时候，我们一直在说‘记住，这只是一个剧本＂，这是好莱坞作家创作的东西。＂我在此文中需要特别说明一点，他的工作突出了核战争的极端和可怕后果，而不是说预测未来。卡恩的情景是探索性的，旨在让人们思考未来，帮助克服加强自然倾向而避免思考不愉快的事情的社会禁忌。
　　在20世纪50年代和60年代，卡恩为美国军方开发场景，在这一阶段，西方世界正在经历经济持续增长并延续到70年代早期。然而，＂有远见的企业＂意识到，好日子不可能永远持续下去。在20世纪60年代末，石油巨头壳牌（Shell）开始探索长远的未来，受到卡恩方法的启发，伦敦的泰德.纽兰（Ted.Newland）和巴黎的皮埃尔.瓦克（Pierre Wack）率先进行了这些早期探索。
　　这种研究正得其时。上世纪70年代，随着西方经济停滞和通胀上升，传统的预测技术被证明越来越不可靠和无效，动摇了企业管理者的信心。由于时代的不确定性，需要另一种方法来进行超前规划。自战争结束之后，全球对石油的需求一直在增长，人们认为这种趋势将继续下去。因此，瓦克和纽兰将注意力集中放在了供应方面，假设行业利益相关者的心态，并扮演他们可能的角色，像他们一样进行做出回应。瓦克可以看出未来供应的一致性得不到保证＂如果我们是伊朗，我们也会这么做。＂设想的过程使他能够预见其他人尚未考虑到的事态发展。
　　在向高层管理人员展示了他们的方案后，瓦克的任务就是向壳牌的全世界运营经理进行演示，他警告勘探和生产经理要小心，否则，你将失去大部分采矿租金。
　　壳牌的行为在慢慢地发生变化，以前，高管们不必考虑过度投资的后果，而现在，他们的管理人员根据其内部的＂能源危机＂设想，开始实施适应性更强、更＂节俭＂的做法。
　　在1973年，这一场景成为了现实。在1973年10月6日，第三次阿拉伯 - 以色列战争爆发了，导致对几个国家实施了政治禁运，限制了石油供应，油价上涨了5倍。瓦克在壳牌的这一工作已足已确保为这样一次活动进行了战略准备，因为壳牌＂从情感上为这一变化做好了准备。＂其反应远远领先于竞争对手。在石油公司的盈利榜上从第七名升至第二名。由于瓦克的情景分析，让壳牌收获了经济价值为数十亿美元，在各种情景中，壳牌堪称上世纪70年代初的成功传奇！事实上，壳牌已成为各种情景规划领域的一座灯塔。有影响力的战略家、情景规划者和故事的讲述者源源不断地加入其中，在我翻阅、查找有关情景的文献时发现，壳牌的情景规划是由WackBeckSchwartzVander Herijdende GeusJaworski 和 Schoemaker等先驱们主导。
　　时至今日，壳牌仍是情景规划领域的旗手，定期推出一套新的全球情景来指导集团的战略方向，从首席执行官开始，这些情景被传达给所有壳牌员工，促进一种对环境理解和方向性目的的共同感觉。壳牌将全球情景与集团战略融为一体的整体战略发展过程，仍是其它公司所向往的企业模式。
　　据研究报告显示，一半的美国财富1000强企业在上世经80年代早期都使用了情景分析，并运用到它们的战略规划过程，然而，从结果上来看，他们应用的情景工具与壳牌的情景工具几乎没有相似之处。
　　或许从整体上来看，企业情景的历史是由业绩不佳所定义的，它们缺乏影响力，而持续的＂身份危机＂继续阻止情景推动企业战略和创新。相反，情景仍然是一个有些模糊且在很大程度上被误解的概念，即使在今天，大多数企业管理者也很难回答关于情景的最基本问题：
　　情景是什么？
　　情景的目的是什么？
　　如何创建情景？
　　情景能为我做什么？
　　在这些问题能够得到一致的回答之前，未来的情景规划人员将继续拥有1973年以来唯一一个著名的成功案例来支持他们的观点，＂看，它确实有效！＂
　　我们已经或正在为辅导的客户导入＂情景＂管理工具，包括战略定位、战略挑战、战略目标设定、战略的合理性、战略规划、战略框架、战略监督等，并进行战略研讨、情景分析、情景模拟和情景书写等。在情景工具的使用方面，我们积累了实践经验，通过与客户的合作得到了验证。
　　后续的文章，将会分享我们为客户导入情景工具的实践及客户心得。
　　2019．7．8