企业的管理层擅长解决问题，但是他在创建成长方面是差的。给他们一个平台并支持他们完成他们的工作，但是，要确保他们理解你的工作是让他们通过制造新问题而忙起来。 不要让你的＂专业＂经理们去向你口述政策或规定，要求他们帮你实现你的目标，如果你发现他们乐于执行愚蠢的、达不到预期目标的主意，请立即解雇他们！但是，不要把整天说＂是的＂或市场专家放在这些人离职后的空缺上，他们被称作经理是有原因的，让他们做管理的事。 3个数[字要引起注意 要理解并接受你们的不同性格。 1、你喜欢销售、创新和速度，他们不能。 2、你喜欢进攻、瞄准，他们喜欢计划和准备。 3、你喜欢经济学的预测，他们喜欢500元的预算。 4、你相信加速出现失败，他们相信如何避免。 5、你喜欢自由，他们想控制你。 6、他们喜欢不间断，你认为那是很不明智的想法。 简单说吧，不管你信与不信，职业经理人有着与你相反的主意和天性，所以，这也就是我为什么建议你要在你的企业里如何与他们相处？因为你的企业没有他们就不能持续成长。 要想你的企业到达一个新的阶段，你得解决你正在遇到的问题，解决问题的方案需要是基本的，不能是临时的或碎片化的，你需要有些经营思维，让你的企业正常运作下去，如果你确实让你的经理人来帮你，那就简单多了，那就是他们被培训要去做的，给他们需要的工具，然后，让他们去开始工作。 你需要做什么？ 创业需要有一个好的开端 一个好的开端是你需要创建一个组织架构 ，但是你要直到发现工作是如何运作的才去设计，其实，一开始架构图没有那么复杂，就是图中的样子，不是吗？ 这是一个简单的安排，事实就是这样，只要工作开始就好啦，但由于协调的功能缺少，这对你的产品生产来说是危险的，因此，你会对组织架构进行改革，就如下图。 如果你不尊重它，仅仅是把它挂在墙壁上，两者没有任何差别。尊重它是指让你的经理们开始在组织架构图中履行他们各自的职责，就我20多年的工作经验来说，你违背组织架构图的清晰信号就是：你的经理们的下属经常向你进行工作报告。 除了向你的经理人进行授权以便于他们能完成他们的职责外，你还应当花费80%的时间与你的市场经理和仅花费20%的时间与其他你的经理人，这是有原因的： 1、市场是你主要的工作，而且总是你主要的工作。 2、你要知道，而且应永远知道，市场比其它任何事都重要得多。 请与你的企业经理们一起坐下来并解释你的目标，告诉他们你将要给他们你所有的支持，只要他们支持你的目标，与他们一个一个地会面最终决定：你们多久会面一次和你希望他们给你哪种类型的报告。除了市场经理外，你不应当与其他经理人超过一周一次的会面时间，并且那些会面时间不应超过30分钟。 你可能在运营和会计方面有着很强的直觉，给出那些直觉的东西不如去管理好你的市场，请记住：你没有任何管理这种规模业的经验，你聘请的首席运营官（COO）有这种经验，所以，让他去管吧。 和你的运营经理一起设置与你的目标相吻合的目标，讨论你需要的信息及其他人需要的信息，然后开始设计报告。你不想浪费他们的宝贵和昂贵的时间去计算从来不被使用的计算，如果他们将要向你提供类似报告，要认真阅读并做出反应。 妥善处理3的规则 关于＂3＂的规则 多年来，你从运营经理那里得到了太多或太少的报告，有一定是要肯定的，即你想要得到＂正确的数字＂，这种数字有三个。 每个经理只需要报告三个数字给你，这一点你必须明确要求。如果需要，他可以给其他人更多信息，但应当发给你三个数字。 这三个数字代表了我相信的，它们是三个最重要经理人工作的指标，他的部门向最终目标的进度最好指标。 举个例子，当你与利润中心经理进行谈话时，你将想知道收入、利润和在业务上的花费（延期收入和库存）。你想从客户服务经理处知道有多少问题还没有解决，要花费多少时间去解决这些问题，当你从物流经理处得到一个报告时，你最想知道多少产品发出了，运送到每一个客户那里花费了多长时间，成本是多少。从市场经理那里，你将想知道他们已经获得了多少新的客户，购买了你的产品的那些客户有多少？有多少次退货处理？ 我建议你要限制这些报告，因为6-7个人直接向你报告才是最合适的，每个月去关注超过21个人是不可行的，所以，为什么要去试呢？ 如果你想挖深一些问题，你可以简单地召集大家过来，然后问他们更多的问题，你更喜欢与你的市场经理进行更细地讨论，因为你要更好地理解他的数字和推动一次沟通来要求更多数据，但是对于企业的运营方面，上面我谈到的简洁的＂三个数字＂报告才是你需要的，他们给你这些至关重要的统计数据和那些你想要的沟通来说，是极为足够的了。 一个月里去阅读6份或7份报告，即使短的报告，也不是我的建议，除非你自己如此做且已把企业带领到了一个新的阶段，否则，我是不相信的。我有些伙伴，有好多合作伙伴，他们感到要运营报告且从不阅读它们是可以的，但这样做，传递了一个非常糟糕、非常具有破坏性的信息，它告诉你的运营经理，他们所做的工作不像你做的工作那么重要，他们的工作是如此不重要，事实上，你不需要过多地去关注他们。 如果我是一个运营经理，向那些有这种想法的人汇报工作，我就很难去关心业务了，我可能会试图忽略这种有侮辱性的观点并继续工作，但我发现要想实现公司的目标越来越难，如果公司的董事长或总裁（企业产权所有者）不认为我的工作很紧要，我为什么不停止下来呢？可能发生的最坏的事情是什么？事情还在继续，他会认为他的错误吗？ 比老板忽视他的经理层最坏的唯一一件事情是老板仅仅关注了经理层犯的错，写到这里，我必须再认真得强调一次，我认识很多用这种方式对待他们经理层的企业主，通常发生的就是那些被忽视和虐待的经理们变得擅长掩盖错误或责备其他人。 你是一个有＂伟大想法＂的人吗？ 那些犯这些错误的企业主通常通过告诉你他们是伟大的思想家，并想尽一切方法来美化自己，他们指的是他们把他们自己当作创意开才，并认为他们的管理者都是懒惰者。 在我作为顾问的角色中，我也有着同样的兴趣去关注营业理念，但我努力为涉及的运营问题提供同等对待，我可能不能给这些问题同样多的时间，我会向运营负责人解释为什么要如此安排，而且我会给予他们同样的尊重，当我与他们讨论时，我确信每一个听的人都知道我所关心的。 核心团队 为了让你的业务增长，你一定要建立一个平衡的组织，而不是长期被一些操作层面的问题所困扰，在它们出现并控制它们之后，为了消除这些问题，你需要要非常能干、经验丰富的专业人员。 所有工作在会计、数据管理和客户服务方面的专业人员决定了外部人士如何看待你的企业，他们中的许多人是唯一与你的客户接触的人或与你的企业一起的供应商。如果他们的部门管理不好，你的企业将面临风险。 作为老板（企业的拥有者），你想把企业的销售收入不断增长，这是你的使命，你必须找到一些方法 1）把你的企业成长和你企业的管控分开 2）随着你的成长，把两者结合起来以便他们能功能性地相互支持。 当然，没有一个架构或系统会比负责它的人更好，如果要把你的生意做好，你得： 1、改变你自己 2、然后改变或聘请优秀的人运营你的企业 至于如何进行改变，我会在接下来的文章里进行分享，请留意。