企业在做绩效管理时，一定要小心沟通

　　我的工作笔记有近30本，这仅是近10年的，若加上前面10多年的，应有60本。有一周休假，我把有所有的工作笔记本都拿了出来，从90年代出，到2015年初，这是我的职场记录，反观，20多年的职场路，有很多感慨，尤其是自己的工作经验。
　　我有时觉得自己的记忆力特别不好，尤其是近两年。
　　但是，当我望着厚厚的工作笔记时，我不由得记记里出奇得好，昨天，犹如眼前，一幕幕像放电影一样，翻开笔记本时，我发现：里面好多恩人，好多工作镜头。
　　1999年7月在SANMINA-SCI时，指挥着好多人，大家搬着行李，一天要招工300人，而且床位到哪里去安排啊，协调、只有协调，于是找冲压部、装配部、计划部、行政部一起开会，我要讲好多话，作为经理是必须要做好的，这是头三脚。
　　在湖南芒果TV上课中
　　后来，渐渐做起了人力资源工作，从笔记的轨迹来看，绩效管理工作是自2004年才正式开始参与设定、制定、研究的。从这么多年的经验来看，有以下想法是希望分享的：
　　一、要能听懂老板的话
　　美国著名领导力专家和著名利于教练约翰•伍登先生曾在其著作《冠军团队2》中写到＂倾听别人的意见仅仅构成了成功的等式一半，作为领导者，你一定要对自己有信心，要雇佣一引起直言不讳的下属，因为，就算是你乐于聆听，但没有人开诚布公地说出真实想法，也无济于事。＂
　　在20多年的职业生涯里，我的领导多数都长着一对好耳朵，他们能认真听下属的意见，但往往都讲话不多，正因为如此，所以我总是要认真＂听＂他们的讲话的内容，我＂听＂的方式是用笔记下来，不停地记。
　　在一家公司任职时，老板从香港打电话过来，谈了他对绩效管理的观点，而且希望通过有效工作时间、工作业绩两个维度进行考虑，电话谈了有2个小时，我小心地记录着，用笔记下黄金般的文字，对这些文字进行深度思考，如：如何把时间转化成分数？如何对不同层级的员工进行按有效工作时间的标准来处理？等，这些都需要进行设计，经过3周的时间，我把方案、测算表等发给了老板，老板说：＂Dear Jed,it is what I need＂老板私下与我分享，以前的HR就是听不懂我说的话，谢谢你让我的想法变成了现实，我们一起定义吧，就叫做趋势绩效管理吧，时间已过去了13年，公司还在用着当初协助公司老板设计的这个管理体系，主要因为：是老板的思想，我只不过运用专业的手法将老板的思想彰显出来罢了，其实，没有做什么的。
　　二、要能与老板周围的人沟通
　　老板周围的人，都是听从老板的，其他人说的话，在他们眼中通常是不算什么的，HR就更不用说了。
　　如何与老板周围的人心与心互动呢，很显然，不容易做到。
　　通过绩效管理项目，是一个不错的选择，一天早上，老板跑到我办公室，就讲了一句话：＂识别员工的好与坏，是HR的责任！我也是HR嘛＂，然后，就转身要走，见状，我上前与他进行了沟通，因为我要识别他的话，老板讲话通常是很少而且有智慧，这可能也是老板们的共性。
　　在广东江门论坛演讲
　　我对老板的话进行了界定，认为是＂他想知道员工的好与坏，不是指员工的个人品德，是指工作绩效，而公司的绩效管理做得不好。＂他是想进行推进绩效管理工作，尤其是对于130个经理级员工。
　　于是，绩效管理是否要推？如何推？就摆在了我的面前。
　　于是在当月，我就提出了3个TOPICS，其中绩效管理话题是排在第一位，与老板及其他重要高管一起开会，当涉及绩效管理话题时，老板说，我对这个话题很感兴趣，并谈了好多，他周围的人就看懂了，主动说：＂Jed,我们私下一定要好好沟通一下，最好为我们上上课＂，并现场定好了上课时间，于是，面对面沟通开始了，大家都很认真，这主要是因为每一个变革，是老板发起的，我仅是配角而已。
　　三、设计绩效管理有规可循
　　关于绩效管理系统的设计，是需要走好几步：
　　1、明白绩效管理系统存在三位逻辑
　　绩效管理系统绝不是孤立的，是穿插在企业的其它管理系统（运营管理系统、市埸系统、
　　研发系统）之中的，绩效管理系统的设计要立足于企业的行业特征及三大核心系统的构成，这是企业绩效管理系统的基础。
　　第一层面的逻辑：绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论。
　　什么是企业经营理论？经营理论是基于对企业的假设，管理大家彼得。德鲁克曾这样论述企业经营理论，他在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对于行业环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
　　如果将企业比作一条龙的话，企业经营理论就是龙头，绩效管理系统就是血和肉，三大核心管理系统就是龙骨，企业理论既然不是一成不变的，因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。
　　绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标，是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。
　　第二层面的逻辑：绩效管理系统内各环节互存逻辑
　　绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬．柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：＂人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。＂在这里，柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作，也就是绩效计划的重要性。
　　第三层面的逻辑：绩效管理系统输出结果有逻辑
　　绩效管理离不开企业经营理论，在制定绩效计划时，就对绩效结果有了预估，必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节，绩效结果才有意义。
　　绩效结果是对绩效计划的验证，是检验绩效计划的标准，比如说：若在绩效评估阶段，领导带头越野跑，沿途带头玩撒
　　纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。
　　在广东东莞管理论坛演讲
　　2、绩效评估，不要忽视员工的感受
　　评估制度的策划者应该知道制度的采用或重新设计是否是为了改变组织的文化，如果是作为改变企业文化的举措之一，策划者还应与相关人员保持良好的合作关系，假如策划者关门造车，要充分了解企业和员工各自不同的过往评估经历，若不管周围合作者的意见，不与他人合作，仅是企望通过评估制度来进行企业文化改革，他们将很难完成组织教给的任务，在案例中的该集团人力资源经理和总监处于被动地位就再自然不过了，难怪生产总监会发出这样的感叹了，笔者斗胆猜测，时下国内很多民营企业花高薪请人力资源高级管理人才，通常要求其首要任务是设计公司的绩效管理体系，但往往理论容易讲，却行之难上加难，好像绩效管理评估制度就是众多人力资源高管在民营企业的独木桥，如能过去，便风光无限，反之，结果不得而知。读到这儿，也许您会说＂不会吧＂，进入书店，有多少有关绩效管理的文章啊，又有多少绩效管理专家的讲座啊，容易得很！我反正觉得，绩效管理是一个永远无法解决的课题，为什么呢？我明白，知行合一的道理，我也读过庄子的＂道德经＂，然而却难以行，阳明这样陈述＂知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成＂，又说＂知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知＂。从一定程度上说明，在策划和推行绩效评估制度时，要先知，那么要知什么呢？我认为要知道（1）组织的使命 （2）组织的文化 （3）组织的发展阶段（4）要通过绩效评估解决什么问题。每间公司的总裁都有自己的管理方法，也不一定完全正确，作为CEO，他肯定要完成董事会给他的指标，这时，他需要他的团队去一起分担这些指标，仅仅是围绕指标本身也有问题，因为管理思路必须与董事会保持一致，否则就会出现一些意想不到的事情出现。
　　3、绩效管理系统的四板斧
　　第一招：绩效管理，一把手的工程
　　美国波士顿咨询集团副主席简尼?丹尼尔?杜克曾这样论述管理变革：＂管理变革不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行的治疗，它所需的仅仅是固定的一套程序。＂因此，管理变革的原因主要是变革过程中会出现意想不到的各种问题，而这些问题若不及时控制，会导致变革流产。
　　在企业内部导入科学的绩效管理系统是一种管理上的变革，企业的一把手要真正知道企业的困境是什么，要清楚通过导入绩效管理系统解决什么问题。否则，绩效管理系统就是＂纸上谈兵＂，一旦遇到阻碍就将＂一无事处＂，难逃＂寿终正寝＂的命运。
　　绩效管理不是偶尔为之的工作，而是一项日常工作，一把手不仅要参与设计，要持之以恒地推动，并且要加以调整、促进、转化该项工作，为企业的绩效改进与提升负责。
　　在广东深圳管理论坛演讲
　　第二招：转变观念，责任明确
　　管理层在实施绩效管理系统环节肩负主要职责，包括为员工打分，向员工反馈评估结果，推行目标管理时还要与员工一起制定工作目标及签署绩效计划。在实践中，企业管理层往往会因为管理理念没有转变，导致绩效管理系统以失败告终。
　　在绩效管理系统运行过程中，经理们扮演着重要角色，他们的＂诚实＂对绩效管理系统的成功与否起着决定性作用。如果经理们不仔细检查评分标准，不认真审查下属的评分，那么在绩效管理系统中，经理们就如同＂橡皮图章＂一样，毫无价值。
　　第三招：绩效管理培训须先行
　　绩效评估前的培训工作是非常必要的。只有在培训的过程中理解并接受了绩效评估，才会减少绩效管理系统的推行阻力，避免在评估过程中由于曲解引起的工作偏差。
　　评估制度培训一般包括以下几个方面的内容，即明确评估方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。
　　明确＂评估方案＂，需要评估者和被评估者了解评估表格的运用，评估结果的处理等；明确＂培训结构＂指任何会议都应该有议程，有节奏；明确＂培训技巧和风格＂需要做到沟通技巧的多样性；明确＂培训情绪＂则是指学会沟通，防止不满情绪的出现。
　　第四招：绩效文化需形成
　　绩效管理的作用是帮助企业训练一批高质量的员工，当绩效上升到文化层面时，企业的绩效管理体系将源源不断地释放出一种能量：将企业的优势展现在市场中，无论是产品还是人才。
　　绩效管理体系只能参考，绝不能照搬照抄。韦尔奇在《赢》中曾论述过GE的末位淘汰法，这个绩效基因在GE的文化土壤里生长得很好，然而被国内不少民营企业引进后，却绊住了企业发展的脚步，不仅老板甚至连员工都对其恨之入骨。但是，绩效管理专家或500强企业HR们却总是在不同场合大讲特讲＂该基因＂的优良，这也无可厚非，但如何改良＂该基因＂或如何改良土壤却少有人谈及，这需要极强的专业功底，是不会呢，还是没发觉？答案不言而喻。
　　2017-7-25