浅谈铁路人才培养三维通道

　　近年来，随着以铁路为代表的大型国企的不断改革转型以及高素质人才的引进，现代化的企业管理模式越来越被各个单位所接受，而人力资源管理作为企业核心竞争力的体现更是被放在各单位工作的重点。人力资源管理的目标是使企业的所有职工有效地工作的同时，获得最佳的发展平台，而效率问题正是国企改革的重点。综上，人才培养是每个企业的立足之本，发展之源。
　　一、铁路企业人力资源管理转型升级的迫切性、必要性
　　随着经济结构的转型调整以及现代化发展战略的不断推进，铁路企业进入了高速发展的轨道，也取得了一系列举世瞩目的成就。大秦线作为我国第一条双线电气化、开行重载单元列车的运煤专线，2011年实现了年运量4。4亿吨，再次刷新了世界铁路运输史上的记录，而2万吨重载大轴重列车大密度的开行，以及3万吨的实验，给设备养护维修带来了极大的挑战。运输技术以及装备的升级同时需要具备同等专业技术水平、安全防护知识、专业工作经验的高素质专业化人才。而培养具备专业素养的技术人员并不等同于简单的人才的招聘，这需要一整套科学完整的人才管理体系的支持。
　　通过对于秦皇岛西工务段人才培养的现状的调查，铁路企业对于人力资源管理体系的建设仍未完善，虽然全段对于人才培养有着长期的规划，努力为进段人才打造适应其发展的职业发展通道。然而，国企的一些陈旧理念加上管理方法的落后以及历史沿革等问题导致全段乃至整个铁路系统的人才进入渠道窄，上升通道相对封闭且人才梯度深度不够。造成了人才短缺特别是高技术人才的缺失，以及人才流失严重等人力资源管理诸多困境。以下是一组实例：秦皇岛西工务段现员1014人，具备专业技术资格人员153人，高技能人才396人（指具有高级工、技师和高级技师资格的技术工人），合计仅占到全段的人数的一半；大专以上学历（包括在职学历）261人，占25。74，具有中专、高中、中技文化程度的有624人，占61。54，初中及以下129人，占12。72。从中可以明显地看出，铁路企业职工队伍整体素养不高，人才存量的匾乏、人员的难以进入以及有效培养构成了人才培养的两大发展难题。人才匾乏、分布失衡等结构性问题也导致铁路整体向高、新、快发展的布局失衡，
　　这一人才培养现状显然不利于铁路企业的可持续发展以及企业的整体结构优化厂对此，本文通过对前人提出的人力资源管理的三个维度来分析铁路人才培养所存在的具体问题，以及由此设计出符合铁路发展要求的人才培养通道。
　　二、人才培养所面临的主要问题
　　1。人才录用通道狭窄单一，方式手段不够灵活。目前铁路对于应届毕业生的招聘多集中于传统的以点对校的方式，招聘信息的发布涵盖范围小并且缺乏对于铁路企业整体文化以及工资薪酬职业规划等方面的介绍，使得优秀毕业生难以获得招聘方面的信息，并对铁路单位缺乏了解甚至会导致误解，且招收学校集中于几所铁路院校导致难以获得更高素质的综合性人才。铁路的发展不仅仅需要高素质的技术人才也需要具备受过完备大学教育的高素质管理型人才，财务、电子商务、人力资源整体的运营管理等领域均需要复合型人才担当重任。渠道的单一也导致了人才类型的单一，同样不利于人才流量的扩容。
　　2。人才的培训体系不健全，对于现有人才的挖掘塑造力度小。基层站段对于干部职工的培训停留在安全教育培训以及技术规章等基础培训，并且这些培训大多流于形式，没有对职工进行全方位的提升，缺少诸如业务培训等提高企业人才综合素质的岗前以及岗位中培训；对于企业人才的继续教育扶持力度不够。在当今这个经济高速发展的时代，终身学习已成为每个人必备的素质之一，铁路作为技术密集型的产业，技术的更新换代必不可少，这便需要技术人员不断深造获取最前沿的技术，这不仅关乎铁路作为经济的大动脉能否又好又快地为国家输送血液，也关乎着铁路核心的安全生命线。静态的人力资源存量虽然能为企业带来持续的生产力，但不断变革的技术技能让生产力的效率减弱，只有持续地对于人力资源的培训开发才能将静态的人才转化为适应形势发展的源源不断的生产力。
　　3。铁路单位没有形成科学的现代企业管理体系，对于人才的吸引力不足。这一点对应三维度的第三点，首先，铁路作为传统意义上的国家控股的产业，其本身缺乏活力，竞争力不强；其次，铁路的管理观念体系相对陈旧，没有形成良好的企业文化，缺乏对于高素质人才的吸引力，职工缺乏对于单位建设的使命感和认同感。同时，职工与单位的关系仍停留在最基本雇佣关系当中，而对于职工的管理停留在军事化的指令式服从，这种管理方式虽然简单易于稳定，但也限制了人才的主观能动性，缺乏对人才的激励机制，能者和庸者的待遇差距小，职工缺乏追求卓越的积极性，何谈展现自我的平台昵？同时晋升渠道的单一消磨了很多优秀全日制本科大学生想要施展拳脚的信心，久而久之，人才流失的问题严重，且使铁路作为雇主的声誉下降，人才招募形成恶性循环。秦皇岛西工务段目前高级政工师仅有一名，而工程师与助理工程师的数量也少之又少，这便是目前人才稀缺，后备力量不足的真实写照。
　　三、招聘、人才培养、柔性管理三维通道的设计
　　三维通道设计的总体原则：打造铁路单位高素质的人才梯队，建立完善的人才培养体系，为铁路的可持续发展源源不断输送动力。
　　1。建立全面立体的招聘通道。针对第二节所阐述的问题，扩宽人才的招聘渠道是人才培养的基石，铁路单位对于应届以及非应届全日制本科学生的招聘不应仅仅停留在毕业季撒网式的招募，而应根据所空缺的岗位以及所需职工的类型实时地进行人才的招募，建立动态的人才招募信息化平台，并将招聘的信息公正、公开地发布在所建立的招聘平台上，将招聘的人才基数扩大，通过审核简历，笔试以及面试的层层考核，甄选出符合每个岗位要求的专门型人才以及具备管理能力的复合型人才。
　　同时，铁路企业可以与各专业类高校签订预约式的培养方案，预先向高校提出所需人才的类型以及期望掌握的技术技能与职业素养，高校根据这一方向制定更为详尽的培养方案。学生在校期间便获得了真正走向职业岗位所需的知识技能，这样高校便从源头为各单位孕育人才，而在毕业季单位通过双选会选拔招募符合需要的学生，这样既节省了单位培养人才的时问与教育资源，同时又有利于各单位招募到符合岗位要求的高素质人才，可谓是一举两得。
　　2。人才的培训提升通道。人才培训是人才培养的关键一步，不仅关乎对于人才能否人尽其用，也关乎人才的未来发展。对于现有人才的培训再提升，也能充分利用现有的资源最大限度地提升职工队伍的整体业务能力以及综合素质。
　　（1）为新入路职工提供丰富的岗前培训。岗前培训的目的是让职工迅速地融入工作岗位并对整体的铁路单位有全面的了解，不仅应包括安全培训、岗位技能培训，还应包括职业愿望设计，以及对于铁路企业文化的了解熟悉。让新入职的职工从内心产生我为铁路人的自我定位。职前培训要做到让新职工迅速建立与同事以及工作团队合作关系，并且消除新到一个单位所具有的焦虑感。
　　（2）建立有丰富经验的管理及专业技术人员与新职工的互动体系。老职工是每个企业所应珍视的财富，单位可为每位新入路的职工选择一位甚至几位领路人，而领路人的职责在于迅速的地帮助新人融入正常的工作，而新人在初期考核期间的表现同样纳入老职工的绩效考核体系，这便解决了老职工担心位置被顶替的担忧。同时经常召开优秀人才的经验分享会，激励新职工更好更完善的工作。
　　（3）针对不同类型的人才进行针对化的培养。根据铁路单位战略目标以及人才自身的人力资本的考量，将所招聘的人才分为管理型、技术型以及技能型人才。一是对于管理型人才，包括现有部门的管理人员的要进行现代管理知识的培训，培养其管理的创新能力，更好地激励周围职工的工作效率。二是对于技术型人才，重点培养其对于新技术的立项攻关能力以及对于现有技术的熟练程度，通过现有的技术力量传帮带、通过技术职称的晋升，提升技术队伍的整体能力。三是对于技能型人才，应该根据文化程度进行分层次的基础技能培训以及文化素养培训，培养这一层次人才的实务能力并为其提供继续发展的机会。
　　（4）为专业人才提供全面的继续教育机会。利用铁路的整体资源优势，与各大高校对接，开展短期与长期的培训班，不仅为职工提供学历的进阶，也将提升管理队伍以及职工的综合素养。
　　3。柔性管理的全面发展通道。铁路企业历史传承下来的半军事化管理理念以及国有企业政企合一的企业管理体制，使铁路企业的人力资源管理缺乏弹性，目前的刚性管理更多地用规章制度约束职工的行为，强调制度为核心，僵化的管理模式导致的必然是职工积极性的下降。而柔性管理更强调以人为本，以职工为着眼点，完善职工的职业发展通道，解放个性、挖掘潜能，为每位职工营造积极畅通的发展环境。
　　（1）激励机制的改革，职工激励机制是现代管理体系中重要的一环，也是能激发职工工作潜力，增强职工对于单位忠诚度的重要方法，而目前铁路单位基本缺乏对于职工的激励，职工的工作相对稳定，但也使职工缺乏晋升的动力以及工作的活力，绩效考核力度的缺乏又使单位出现大量的冗员难以解决，而这严重影响了单位整体的工作效率。
　　解决这一问题，首先，要健全绩效的考核机制，对于日常的工作要有详细的记录保存，为每位管理和技术人员建立绩效档案，定期进行考核评比，并健全段内优秀人才评审体系，对一年中获得优秀成果、优秀述职报告、优秀论文的人员给予一次性奖励。同时，加强岗位的流动，将在绩效考核中的表现纳入流动的机制，让职工在适合的岗位发挥效力。通过绩效考核方式建立合理的退出机制，最大化地减少单位中的冗员，这样才能在每个岗位分配到数量以及质量合适的人才。
　　其次，要建立通畅的晋升通道，有完备的人才发掘体系，在重要的岗位上敢于使用新人，充分发挥人才的潜能以及自主性，摒弃传统的以资历取人的晋升方式，通过考核与推荐的方式让人才不拘于小的岗位上，做到人尽其用。同时，职位晋升作为一种激励的方式增强职工工作的主动性以及创新性。
　　最后，薪酬的设计有待科学化、规范化，而薪酬体系的设计主要涉及薪酬的水平薪酬结构以及薪酬构成，而这其中薪酬的结构最需要改革，结构的调整包括将薪酬与职工绩效相关联。绩效激励模型认为：职工的努力会促进工作绩效提升，工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会带来职工的满意度提高，从而形成绩效管理的良性循环。而薪酬管理正是绩效管理的关键一环，通过奖金的再分配，突出业绩、成果、年终评选，激励职工创造更好的业绩，通过奖金的分配与绩效挂钩薪酬结构，有助于对于人才的持续激励，保持工作的积极性。
　　（2）企业文化的建设，现代的管理体系认为让职工长久地保持对于企业的信任忠诚，不仅仅需要高的薪金待遇以及发展机会，同时需要用良好的企业文化去感染每一位职工，这便是一种更长效的对于人才的培养计划。首先，建立企业的诚信文化，让诚信之风树立在工作当中；其次，建立宽松的工作氛围，以人为本，开展各种有意义的文体活动及知识竞赛；最后，发挥党建、工会、团委的职能，使之更有效地服务于一线。
　　四、结束语
　　招聘、培养、柔性管理三维通道，从源头上发现人才，从过程中培养人才，并且从制度上为人才提供良好的发展机遇，使人才创业有机会，干事有舞台，发展有空问，为加快科学发展提供强有力的人才保障和智力支持。