一、研究背景 随着全球化趋势的进一步推进，海外业务对于跨国公司的意义也日益重要。许多企业不是正在准备筹划国际化路线，就是已经步入了国际化进程，就连生活中随处可见的肯德基和麦当劳近几年也通过把中国的美食加入洋快餐的阵营来吸引大批习惯了中国传统饮食的中老年消费群体。 中国自2001年加入世贸组织（WTO）之后，外国跨国公司纷纷涌入中国这一片沃土。外国跨国公司要守住并在中国市场上继续发展壮大，就必须加强其本土化战略。如果忽视中国的实际情况而去照搬母国经验与战略，即使是在母国有辉煌战绩的公司，在中国市场上也是不能长久的。 沃尔玛折戟中国就是一个典型的例子。自1996年进入中国，由于中国本土化的失误，其业绩滑坡的迹象越来越明显。而后，面对竞争的白热化，沃尔玛又采取了一系列的战略调整来进行本土化。在沃尔玛的本土化过程中它是怎样实行战略的呢？又面临着怎样的困境与未来呢？分析沃尔玛实施本土化战略的过程，我们可以从中总结学习其本土化过程中的经验教训。 二、何为文化？ 中国语境中的文化，其实是人文教化的简称。如凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛，这里的文化是指一种共同规范下人们所共有的基础和工具。而在大多数西方国家的语言里，文化通常指文明或思想修养，包含的是与自然的事物相对立而存在的意思。由此可见，中西方对于文化的含义从一开始就有差异，中国重视精神制度上的教化作用，而西方则重视物质生产上的追求。 文化存在两个层面，一部分是人们可以看到的表征性的东西和可观察到的行为，如人们的衣着，共享的仪式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的则包括价值取向、信念、思维方式等，这才是文化最根本的内涵。在学术界较为广泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）关于文化的定义：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它将一个群体与另一个群体区别开来。 三、文化差异给跨国公司带来的影响及采取战略 （一）消极影响 一方面跨国公司可能无法准确适应和把握中国的文化以及社会心理，在决策过程中忽视经验在不同文化环境下的适应性。另一方面，由于跨国企业的多元化，员工之间的文化差异不利于工作效率的提高，造成管理费用的增加及组织间协调难度的提高。 （二）积极影响 跨国公司具有多元文化的优越性，同时，跨国公司在解决文化差异带来的文化冲突时，也在不断增强自身的适应性及处理冲突的能力。另外，在文化差异的环境下，跨国公司可以吸收不同的文化，不断创新自身的文化，激发员工的创造力，带动企业创新性发展，提高竞争力。 （三）实施本土化战略 处理文化差异带来的消极影响有三种战略措施：凌越、折衷、融合。融合战略既尊重了文化的多元性又促进了新的文化产生，是解决文化差异问题中最有效的战略措施。 跨国公司要进入有巨大文化差异存在的中国市场，必须充分考虑中国特殊的社会文化背景，市场规律，政策法规以及消费需求，全方面实施本土化战略，根据实际情况调整战略，实现文化的融合才能有效解决文化差异带来的问题，高效扩展海外业务，促进公司的全面发展。 四、跨国公司本土化以沃尔玛为例 本土化战略并不是跨国公司的最终目标，只是其进行全球化战略中的一步而已，跨国公司借助本土化，扩展在中国的海外业务，借中国的市场作为全球化战略的一个支撑点。笔者将以沃尔玛在中国的本土化为例，分析沃尔玛在的本土化情况、战略以及战略中的不足，并在分析的基础上总结沃尔玛本土化的经验教训，对其发展前景作出展望，以期对我国企业走出去提供一些意见。 （一）沃尔玛简介及其中国本土化历程 沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的罗杰斯城建立。截止2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数达200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷等16个国家。在短短几十年的时间里，沃尔玛已发展成为零售业乃至整个企业界的一个标杆。 1996年，沃尔玛把发展方向锁定在中国市场。这是因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。 沃尔玛从1996年进入中国市场后，开店的重心为占地1万多平方米的购物广场，经过十几年的发展，购物广场在中国基本完成了布局。惠选折扣店是沃尔玛2009年新推出的业态形式，首创于中国，主要针对社区消费群体。惠选折扣店被认为是沃尔玛占领中国社区市场，进而占领中国市场的重要一招。 沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。截至2014年4月30日，沃尔玛已经在中国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。 （二）沃尔玛的中国本土化战略分析 （1）设备本土化 当年沃尔玛的第一间分店开张时，店内90%以上的设备都是从国外进口，而自第三分店开始，沃尔玛90%以上的设备如货架、手推车、冷冻设备等都选用中国产品，以大大降低建店成本。 （2）采购本土化 采购本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。目前，沃尔玛中国与数以万计的供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过了95%。 （3）人才本土化 人才的本土化是沃尔玛的管理基础。在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾经花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。同时，它不惜重金培养当地高级员工，新的高层管理人员也将从本地员工中提拔出来，并送往美国培训。 （4）经营方式本土化 沃尔玛适应中国市场的调整一直在进行，调整的范围不仅包括货品结构，而且涉及到经营方式。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。 在销售产品上，中国的商店和美国本土的商店也大相径庭。各类水产品和海鲜，中国商店都是养在大水槽里出售。除了鱼之外，蛇、蛙、海参等许多动物都活生生地出售。这些在美国人看来都是新鲜好奇的。 （5）企业文化本土化 在企业的管理上，结合中国的市场与环境特征， 沃尔玛推出了一分钱策略和委屈奖等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。 （三）沃尔玛中国本土化战略的不足 1.门店分布 相比家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管沃尔玛在小城镇环境发展上有丰富的经验，但在中国公路建设程度不高的情况下，沃尔玛把主战场放在便捷度不高的城乡结合部，显然是弊大于利的。 2.布局策略 当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑过将上海作为首选，但最后还是选择了深圳。这使得沃尔玛失去了中国最大的一个市场。同时，沃把深圳作为总部会被人认为是一家区域性公司，从而大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。 3.物流、信息系统 在美国，沃尔玛利用其在物流配送上的优势大幅降低配送成本，提高配送效率。然而达到这一效果的前提是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国门店布局的合理性。在中国，由于高速公路建设覆盖率不够高，使得沃尔玛的配送效率低，物流成本高。另一方面，中国大部分供应商的信息化水平低，无法实现信息无缝衔接快速传递与交换，通常在中国交换的只是一些简单的数据，而由于政策限制，沃尔玛在美国建立的卫星系统也无法在我国使用。 如此一来，沃尔玛低价策略的两个最关键因素：物流与信息化在中国的战略使用中效率大打折扣。 4.管理模式 沃尔玛的管理是集中化的，包括商品的摆放都是按照标准统一放置的，这样的特点使得沃尔玛各分店缺乏灵活性。 （四）展望沃尔玛中国本土化的前景 进入中国市场后，沃尔玛在本土化上十分努力，也做了些许改变和调整，中国巨大的市场让沃尔玛公司觉得它的改变是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃尔玛百货购买商品，它的销售额已经多得难以想象。基于这一原因，沃尔玛相当重视其中国本土化。然而由于沃尔玛的集中化管理，为了秉持其低成本的盈利理念，不得不牺牲其经营过程中的灵活性，所以在中国市场上的本土化还有很多不足与困境。 但任何卓越的实现都不是轻而易举，一蹴而就的，是有一个辗转过程的，相信沃尔玛公司只要在将来的发展中，继续摸索前行，更好地认识中国国情，并将其与经验结合，前景将是美好的。 五、小结 随着世界经济联系不断加强，以及中国的改革开放使得过去十几年中国的经济突飞猛进，再加上庞大的十四亿人口，形成了一个巨大的消费市场，这使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能抢先进入中国市场，就可能占据最大的市场份额。 文化是一个群体成员所共享的且作为标准传承给新成员的能够区别不同群体的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。随着经济全球化的不断推进，跨国公司在扩展海外业务时不可避免要面对文化差异。文化差异对于跨国公司来说有利有弊，有效处理这种差异带来的冲突的方式就是本土化战略。 鉴于文化的差异性，本土化战略已经成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。本土化的意义就是每一个分店都是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视，但碍于中国市场及环境的特殊性，沃尔玛的优势无法得到有效的发挥。努力本土化之下，仍然存在战略上的一些不足。但尽管经验与实际不能很好地融合，但沃尔玛的每一项经验都是一个优良的零部件，一旦这些零部件切实与中国国情融为一体，它所爆发的力量是无可限量的。 从沃尔玛的案例我们可以看到，优秀的公司实现到卓越的飞跃不是一蹴而就的，而是要经过一个突破，正如沿着一个方向转动巨大的一个轮子，飞轮一周周地旋转直到发生突破而得到最大功能。中国的企业走出去之时不能操之过急，要慢慢适应其他文化，并在不断的旋转中促成文化的融合，充分考虑所在国的具体情况，全面实现本土化，才能实现成功。