我理解的阿里巴巴面对的内部挑战

　　作为一个前阿里老人，从心里上是非常认可这家公司的，最近阿里负面新闻很多，从我的角度，说说阿里内部需要面对的一些问题。
　　大家都知道，阿里是由十八罗汉初创的，十八罗汉奠定了后来阿里发展的基础，在这基础上，阿里稳定的发展了20年，但是正是因为这种基础，反过来又给阿里带来了沉重的负担，后续的继任者，包括逍遥子，井贤栋，都只能在这种文化上做传承，而面对破立问题上，却动作相当的迟缓，毕竟，有些老祖宗的规矩，是经过实践验证的结论，轻易的丢开，需要有变法那种魄力，而现在的管理层，面对当前形式的突然变化，目前还没看到这种魄力，这也许是根本。
　　执行上的一些问题，首先是大家争议比较多的361绩效的管理问题，这个其实内网争论过很多次了，虽然也有一些OKR以及不强制361的结论，但是并不是很好的执行。我理解的361，应该是阿里初创时期面对销售业务的考核，因为在销售上，业绩可以差别很多，但是随着阿里转型为一家科技公司，内部以工程师为主，工程师的绩效除了看产出，还需要看创造性等一系列指标，需要以361强制区分，本来就很难。阿里入职本来就很难，进来的本来很多都是精英，精英内部还要PK，无疑加大了内卷。前几年整个互联网行业都在飞速发展，大家投入不同，拿到的产出不同，那可能还能在361上分出高低，但是随着行业整体发展的放缓，大家都在存量上争夺，内卷进一步加剧，可惜，我们的绩效还未做出调整。
　　然后是文化的问题，阿里是有着强烈的文化烙印的公司，阿里是我经历过得公司里面人员结构最复杂的公司，正是因为大家的出身不同，信念不同，所以公司需要有强大的文化将所有人统一在一起，在前期，这种统一带来了效率的上升，在阿里，执行力是相当高的，以前决策需要在P7，现在需要在P8,P9达成。但是这种强大的文化，提高了执行力，但是缺乏了包容性，最近听说漆远也离职了，挺不容易，我觉得一个普林斯顿的教授能在阿里这么久，也不容易。以前听阿里的合作伙伴对阿里的评价就是：阿里很强大，执行力很高，但是很可怕，这也许就是一种文化压迫感，和你能做生意，但是你对我有很强压迫感，也许需要学学跨国企业，像微软，谷歌，还有医药，粮油领域的巨头，提高文化的包容性，强大的公司，让外界离不开你，但是感觉不到你的存在。
　　管理上，阿里讲究的是效率优先，有些管理并没有到位，像出差的事情，很多小伙伴离职原因，就是以为频繁的出差，不管你是base在上海，还是北京，进了阿里，只要不是层级太低，基本上都需要往杭州跑，一周两到五天不止。这个根本原因，还是不管你在当地团队如何自循环，老板在杭州，你老板就会往杭州跑，你合作方老板也会往杭州跑，所以大家都往杭州跑，根本的问题，大家还是觉得当面沟通问题效率高，很多事情需要快速决策上线的，你的绩效需要这些快速决策支持，而且也需要刷脸。但是带来的问题是，很多人因此没办法照顾到家庭，只能忍痛离开。这里阿里的现代管理做的很差的，很多跨国企业，都是全球办公，阿里这样的做法虽然提高了效率，但是失去了扩展性，当他需要更多的人才，更多的业务分不到全球，现在这种管理制度是完全没办法支持的。当然，现在阿里又回到了战略收缩的阶段，这个问题，也许没那么严重。
　　然后说说社会责任感，一个优秀的公司，是需要强烈的社会责任感的，不是简简单单种几棵树可以做好的。首先什么是社会责任感，在国家眼里，无论你是高级知识分子，农民，工人乃是罪犯，国家都需要去关心服务的，不能丢下一个人，这个是社会责任感的体现，我们的国企效率很低，因为除了盈利，社会责任很重的。一个强大的企业，除了考虑自己的盈利，还需要考虑自己的社会责任感，这样才能和整个社会一起进步，企业才能有更大的发展空间。阿里在这方面理解可能还过于形式，发展上，把自己做的鹤立鸡群，而不是融入社会，所以很多时候感觉站在了社会对立面。35岁输送社会，这种事情虽然内部辟谣多次，但是执行上，很多部门还是这么做的，至少，过了35岁，很多晋升的机会是没有了，鼓励年轻人上，年轻人有年轻人特点，特点是锐利，有效率，缺点就是缺乏全局，不是架构设计的全局，而是管理和社会的全局，具体看看主父偃对霍去病的评价。361和35岁输送社会的言论和制度，表面上是优胜劣汰，本质上，是把本来由自己本应该承担的责任，丢给社会。一个强大的企业，如果还在说361和35岁淘汰，就别谈社会责任感了，不值得尊敬，包括华为。
　　说的有点多，总结一下：阿里的管理问题在于效率优先，效率优先带来的问题是社会责任感以及文化压迫感，不适合长期发展。导致这些的问题是由于阿里的强文化设定，强文化在高速发展的过程中得到了验证，但是需要调整时却面临很大的惯性，需要变法式的决心来改变