王兴的为与不为一场无限游戏的诞生

　　一、王兴核心特质1：坚信科技改变世界
　　二、王兴核心特质2：管理能力上的天赋
　　三、王兴核心特质3：试错能力学习能力
　　四、王兴的局限
　　五、王兴的家庭和童年
　　六、王兴的学生时期（大学前）
　　七、王兴的学生时期（大学）
　　八、王兴的创业（校内时期）
　　九、王兴的创业（饭否时期）
　　十、王兴的创业（团购阶段）
　　十一、王兴的创业（外卖阶段）
　　一、坚信科技改变世界，并用行动实践
　　王兴的大学专业是电子工程和无线电，博士的方向是生物学和生物芯片，他对最近200年多来的科技发展和创新非常痴迷，并对硬核科技方面的变化长期关注。最早在校内和饭否时期，他对SNS的理解也不仅仅是基于简单的人和人之间的社交，而是底层的通讯技术和社会网络结构的变化。（详见王兴的学生时期：大学）
　　只不过在这个时代最大的科技变化之一是互联网，所以王兴认为所有还没被互联网改变的行业，都即将或正在被互联网改变，并身体力行地在具体商业场景中不断进行尝试，他希望自己就是改变的一部分和推动力，他很喜欢提的一句话是the best way to predict future is to create it.
　　某种程度上，虽然说美团一直在公司组织层面学习亚马逊，但王兴的个人特质更像马斯克，而不是做过投行的贝佐斯。王兴和马斯克都有多段起伏的创业史，都更加极客思维，对科技变革更敏感，且有极强动力通过技术创新改变不同行业的玩法。
　　只不过相比马斯克在美国的大环境下可以做出更加硬核一些的技术创新和商业尝试，王兴在国内环境下多个业务的成功，要不就是基于软性交互层面的，比如校内和饭否；要不就是消费场景层面的，比如美团旗下的多个垂直业务。
　　二、管理能力早熟，从未是其短板
　　虽然王兴不是那种激情澎湃的领导者，但是他在管理方面的意识觉醒得很早，也很注重管理体系和人才培养方面的问题。一路走来，尽管创业上的道路起起伏伏，但是王兴在管理问题上倒是一直没有犯下太大的错误。
　　在校内和饭否早期，尽管只有三五个人的时候，王兴就很注重把自己解放出来，去思考战略和方向的问题，尽管是理工技术背景出身，他从未陷入具体代码和服务器等细节问题。
　　在美团早期，他很快就意识到线下销售管理能力是胜负手。一方面他四处寻找更强的地面业务管理高手加入美团，比如杨锦方和干嘉伟；另一方面也敢于内部启用新人进行练兵。这个阶段王兴把自己的绝大部分时间，都用在了招人尤其是线下人才上。所以美团后来虽然多业务出击，但能独当一面的负责人一直是不缺的。
　　另外在和饿了么进行外卖大战期间，本来王慧文的调研结果是饿了么在该领域的认知和业务进度都大幅领先美团，他建议从零开始的美团进行投资或者合作。但是王兴看到了饿了么能开拓的城市还是＂十城＂级别，而美团从千团大战中锻炼出来的线下能力是＂百城＂级别，管理半径和效率的巨大差异最终让外卖大战的局势反转。
　　王兴的管理天赋和能力，有几点原因：首先其企业家父亲如何管理大量水泥厂工人，对童年王兴来说有一定耳濡目染的作用。
　　其次是王兴高二-高三当过一年半的班长，对于管理和领导有过自己的思考和实际经验；第三，王兴相信科学技术，对人的因素更冷漠或者不信任，这让他倾向于用系统的方法论和体系进行组织管理，他在这方面有很多先进的思考，这在校内和饭否时期的几十个人的公司里作用不大，但是到了美团已经万人甚至如今接近十万人的组织量级时优势明显。（详见王兴的家庭和童年，王兴的学生时期：大学前，王兴的创业：外卖阶段）
　　三、试错和快速学习能力强
　　王兴拥有在中国成功企业家里也算是出众的大脑，中小学都在当地最好学校的实验班，研究各种学习方法，高中当过班长，然后保送清华，拿全奖去美国读博；他的快速copy to China的项目能力，其实基于他出众的学习和理解、信息搜集和分析的能力，而学习能力强的特质在美团本身基础扎实、进入多业务阶段的时候，也开始集中体现出来。
　　在正式推出校内网之前，王兴的团队其实已经尝试了大概十个创业方向（详见王兴的创业：校内时期）都不成功，但是他的快速试错和迭代能力在这里得到了体现，在有限的创业资金花完之前王兴还是找到了正确的方向，这个时候离他推出第一款产品刚好过去了18个月，大概每1个半月尝试一个新方向，并在不成功时快速关掉尝试下一个。
　　在做饭否期间，王兴团队开始尝试多业务同时发展，他们先是推出了后来大家都知道的饭否，但是即使饭否做对了他也没有停止寻找新方向，而是又推出了海内网（详见王兴的创业：饭否时期）。
　　这种新业务-旧业务的不断尝试和试错，然后壮大成功的-关停失败的决断能力，也让美团从不拿自己是一个单纯的团购或者互联网外卖公司来定义自己。
　　在后期的美团，每段时间都有新的业务上线，不成功的业务被快速关掉，有的关掉后过段时间又被复活，这可以视为是王兴校内-饭否创业时期创业方式的一种延续。
　　前两段创业的失败经历中，校内的融资问题和饭否的媒体影响力问题，在美团时期都再没有形成制约。王兴融资能力提升明显，美团网在上线5个月就拿到了红杉的融资，王兴自己也开始亲自做大量密集直面媒体的专访和每年一次的媒体答谢会。（详见王兴的创业：团购阶段）
　　最后，王兴并非一个天生的演说家，口才方面相比其它同级别企业家属于偏弱，但他在美团时期通过刻意练习渐渐成为了一个很好的科技和商业的布道者。他利用自己在信息认知和理论研究层面的优势，从2010年之后的几年里，多次提出业内传播度很广且具有一定理论体系或者逻辑依据的观点，比如四横三纵，比如下半场，这种能力是校内和饭否时期的王兴基本不具备的。（详见王兴的创业：外卖阶段）
　　四、王兴的局限
　　1、对股东未必友好
　　王兴喜欢做超长期的事情，对新领域的投入一旦认准就非常坚决，这对美团的利润和现金流来说会形成巨大的资本支出的压力，比如现在的美团优选，是比团购和外卖都更需要资金的业务，因为它不但需要地推和配送，还需要自建仓储。同时王兴对短期利润和股东回报本就不太重视，早期美团的文化中有把股东的优先级放在客户、商户和员工之后的传统。
　　如今美团的第一业务美团外卖依然在盈亏线上下挣扎，稳定的现金流业务只有一个酒旅，所以在仍然四处出击的情况下，投资美团势必经历巨大起伏，而且随着互联网红利的消失和美团的机构日渐庞大，新机会未必始终被王兴抓住。
　　2、意识形态观念不敏感
　　王兴的饭否在2021年停止了更新，并清空（隐藏？）了过去十多年以来发布的所有内容。王兴虽然已经证明自己在业务层面和管理层面是一个合格的CEO，但他在饭否上的发言曾多次引来争议，这是因为他对一些意识形态的不敏感导致的。
　　在反垄断监管的大背景下，美团作为多个行业的参与者，受到多家政府机构的联合监管，王兴未来在这这方面的压力只会更大。
　　另外，王兴高中虽然当过班长（参考王兴的学生时期），但是他的上任是因为班主任推动的一次民主投票，王兴对这种形式和背后的理念非常推崇，饭否当时的关停就和他对政治敏感事件的理解有直接关系。
　　3、凡事从理论体系角度出发
　　这是一把双刃剑，王兴追求谋定而后动，不想清楚就不会做，王慧文后来在做外卖等业务时也是先看了一年才动手（详见王兴的创业：外卖阶段），所以必然有时候会错过机会。2015年王兴接受财经专访时也曾提到，希望他自己更加aggressive。尽管有美团买菜和同城闪购业务，但是美团优选比橙心优选晚上线两个月。
　　五、王兴的家庭和童年
　　王兴的父亲，王苗，在王兴出生的那一年，也即1979年，响应改革开放号召在福建龙岩当地的社办企业当泥瓦匠，承包小工程，1981年赚到了3万元。1992年投资300万成立福建龙岩永定县水泥厂，年产量10万吨级别。
　　2003年王苗再度投资6亿，占股40%成为大股东，生产闵福牌水泥，年产量可达200万吨，2011年销售额超过7亿。
　　王兴的爷爷曾任龙岩二中的教导主任，龙岩歌剧团的编剧，文革时自杀。王兴的奶奶毕业于厦门大学经济系会计专业，导师时为厦大经济系主任、后来的厦大校长王亚南。
　　王兴的姐姐，1977年出生，也毕业于龙岩一中和清华大学电子工程系，王兴在出国读博之前所有就读学校都和姐姐完全一致，姐姐毕业后出国当上了硅谷软件工程师，买了别墅和车，成为一名美国新中产。
　　总结：王兴出生于高知家庭，爷爷奶奶都是高级知识分子，智商先天遗传。其父有经商头脑，王兴在小学时期就过上了比大部分城市孩子更优渥的生活，家里住别墅开奔驰宝马，这对他后期创业能够更长期、更耐心有积极影响。
　　王兴的姐姐对他的人生选择更为关键，博士出国前王兴的求学路就是姐姐小两岁的复刻体，出国后看到姐姐在海外的稳定优渥生活，让王兴明白那并不是自己想要的，这是他回国创业的潜在动力之一，他的人生走上了另一条相反的道路。
　　六、王兴的学生时期（大学前）
　　王兴，1979年2月出生，从小学开始一直在当地学校的实验班，被实验过全拼音教学和全英语教育法，他自己会在家里做化学试验和搜集生物标本，在高中接触到计算机和互联网之前，化学和生物学是他实验最多的领域。
　　1995年16岁时，王兴拥有了属于自己的第一台电脑。
　　高中时期王兴就读于当地最好的中学龙岩一中，高二-高三期间担任班长。当时王兴学过一种名为＂黄土黄＂的群舞，在学校作为领舞登台表演。曾因热爱篮球，王兴找来一本专门讲NBA成功射手如何投篮的书，仔细阅读并按照上面的技术细节训练自己，最后显著提高了投篮命中率。
　　1997年，王兴参加清华大学提前招生考试，并被保送录取。
　　七、王兴的学生时期（大学）
　　1997年，王兴作为清华7字班学生就读电子工程系无线电专业，并认识了下铺的王慧文（校内联合创始人、美团早期员工），以及另一个室友付栋平（校内6号员工，饭否、美团早期员工）。
　　王兴在大学时期主要是泡在图书馆海量阅读，对未来要做什么并没有特别的想法，98年他和王慧文在宿舍合买了一台电脑，王兴主要在白天用来上网浏览信息，因为当时清华的校园网速快于外面的网，而王慧文则在晚上用来打游戏。
　　大学期间王兴和王慧文加入了清华科技创业协会，他俩负责协办了亚洲第一届商业计划大赛，现场听过雷军、张朝阳和陈天桥等人在国内互联网早期的公开分享。
　　该协会第一任会长为百合网慕岩，第二任会长杨锦方后加入美团，第三任会长清科集团倪振东。
　　2000年10月，大四的王兴参加GRE考试，并在次年4月拿到特拉华大学的录取通知书。2001年，拿到全奖的王兴前往美国读博，次年遇上导师轮休（做七年休一年），漫无目的王兴继续大量阅读，并接触到了SNS。2003王兴决定回国，并给从小学开始相熟的同学群发邮件邀请创业，只有王慧文和赖斌强（龙岩一中高中同学）答应加入。
　　八、王兴的创业经历（校内时期）
　　2003年12月，王兴正式回国。2004年春节过后，王兴三人在北京海丰园租房创业，赖斌强负责前端，王慧文负责后端 ，编程技术都是重头开始自学，王兴负责整体思考和产品设计；
　　2004年9月，第一个产品多多友上线，这是一个泛人群的SNS，没有聚焦的重点，增长十分缓慢。
　　2005年9月，在多多友上线的这一年内，王兴等人还尝试了大概10个新产品，比如wap中继站wapj.cn，基于java script写的输入法Java Input, 海外学子给国内家长打印照片的游子途，参考 Invite的活动邀请网站dianyao.com等等。
　　最终，在创业资金即将花完之前，王兴三人决定向垂直SNS方向再尝试一把，他们在小区SNS和校园SNS之中，选择了校园SNS。
　　2005年12月8日，校内网正式上线。
　　早期,校内无论界面还是加入方式都借鉴了Facebook，最初只有清、北、人三所学校的学生可以加入。2006年1月校内开放申请，北航等学校的学生也可以注册加入校内网。
　　校内上线后的第一个春节前后，王兴等人做了几次比较成功的线下推广，包括： 在自习室的黑板上留下校内的网址； 赞助清华第一大系电子工程系的年度晚会，并且必须注册校内才能抽门票； 包车送学生去车站回家过年，但必须邀请到一名顺路的老乡；
　　这类推广，让校内和通过邮箱传播增长的Facebook之间渐渐走上了差异化的道路，校内网后来形成了长期而稳定的校园推广大使机制，这可能也是王兴在美团创业之前相对系统成熟的线下推广和管理经验。
　　2006年3月，校内网用户突破百万，竞品5Q网所在的千橡集团陈一舟，开价千万人民币欲收购，被王兴拒绝。2006年7月，校内融资不顺，红杉投资其竞品占座网500万美金，而千橡集团融资4800万美金；
　　2006年9月，陈一舟持续联系王兴出价，最终因为资金压力，10月王兴在人寿大厦签字卖掉校内，业界传言价格大概在200万-500万美金之间。
　　左1：付栋平，左2：杨俊，左3：王兴，右3：郭万怀，右2：王慧文，右1：赖斌强
　　九、 王兴的创业（饭否时期）
　　2007年，王兴在出售后的校内网待满约定的半年就选择离开，放弃了更大的薪酬，决定重新开始创业。
　　2007年3月，王兴带团队推出了饭否网，饭否的意思是＂吃了吗＂，网站定位是朋友之间能随时打招呼分享近况的地方，这借鉴了3个月前刚上线的Twitter。
　　此时，饭否的早期团队成员为杨俊（校内4号员工）、郭万怀（校内5号员工）和付栋平（校内6号员工），王慧文并未加入王兴的这次创业，正在国外和赖斌强旅游。
　　饭否一开始增长较为缓慢，2007年12月，王兴推出了海内网，这是他基于大学生SNS的创业经历之后推出的一个白领SNS，但是效果一般。2008年，开心网和更名为人人网的校内网都凭借偷菜、抢车位等游戏大火，海内被王兴放弃；
　　2009年因为一批名人和公知的涌入，饭否用户大增，年初突破100万用户，但在当年7月7日，饭否突遭关停。
　　王兴对饭否的失败有一个盖棺定论的点评：他们自己没有意识到，饭否本职是一个媒体产品，或者说有极强的媒体属性，这让他最终遭遇监管关停。505天后饭否恢复上线，但早已错过了发展良机。
　　十、王兴的创业（团购阶段）
　　在为饭否恢复奔波的同时，王兴设置了半年期限，如果不行就重找方向，因为他不想团队就此解散，同时王兴依然保持大量浏览阅读寻找机会。
　　2009底，王兴看到Groupon的模式并让团队开始开发，产品在2010年春节前实际已经ready，但因即将过年没发布。
　　2010年3月4日，美团上线，模仿Groupon主打每日一团的概念，第一单为梵雅红酒，原价100元打折50元 ，卖出79份，远超当时的王兴预期。
　　此时的王兴吸取前面两次创业的教训，一是很注意融资节奏，2010年8月就拿到了红杉A轮的投资。
　　二是很注重媒体影响力和公司形象，在2010-2012年间多次亲自直面过去并不擅长的媒体，高频登上各类对话专访节目。
　　此时的美团最缺的就是线下销售管理能力，王兴多次南下杭州邀请干嘉伟，最终在2011年底说服他北上加入美团。
　　线下同时需要大量的人，王兴一开始就极其重视人才培养，一方面是花了很多时间在招聘上，亲自面试大量基层员工。另一方面开始放手让年轻员工独立负责创新业务，比如后来猫眼电影的徐梧和美团外卖的沈鹏。
　　王兴非常重视技术投入，把其它公司花在营销广告上的钱投入到了内部系统的建设包括客服系统的响应能力，美团是千团大战时期少数能把订单信息流和退款资金流完全搞清楚的公司。
　　十一、王兴的创业（外卖阶段）
　　2012年，王兴认为团购的战斗应该即将结束，而美团不应只是团购公司，他让王慧文牵头成立创新产品部，把市场上所有属于本地生活服务的东西都研究了一遍，2013年11月美团外卖正式上线。
　　王慧文，辽宁大连人，清华大学电子工程系，王兴的下铺室友，毕业设计是做焊卫星的下行电路板，研究生保送中科院声学研究所，在王兴回国后他也放弃学业加入校内网。
　　王慧文的创业比王兴承担更大风险，他家境非常普通，却在校内创业时期先借了五六万元入股，而后又陆续借了20多万追加投资，王慧文爷爷听后曾气得大病一场。校内出售后他曾卖掉北京房产出去世界各地旅游，未参与饭否创业，2009年创业淘房网，业务卖给58同城，团队在2010年底回到王兴身边，接手美团市场部。
　　从猫眼电影、美团酒旅和美团外卖等多业务阶段开始，王兴的创业正式进入黄金井喷期，得益于团购时期打下的线下基础，王兴得以完全专注到他最擅长的任务上。
　　一方面是顶层思考，他的角色更加战略，可以发挥他的好奇心和思考力，去多业务多领域的探索。
　　另一方面是人才组织的培养，美团人才济济，无论是空降的干嘉伟和王莆中（百度外卖一号员工），还是内部厂长出来的的老人王慧文和陈亮（现美团优选负责人），或者独当一面的新人，猫眼电影徐梧桐和后来的水滴筹创始人沈鹏。
　　2013年11月18日，美团外卖正式上线，14年9月日订单量突破10万单，11月100万单，17年3月1000万单，18年5月2000万单，19年7月3000万单，20年8月突破4000万单，21年年中接近4500万单水平。
　　从美团的创业开始，王兴不再是单兵作战带着十几个人创业，而是管理一个全国性质的数万人规模的公司。从这个阶段开始，王兴从一个科技创新和互联网产品模式爱好者，转型为一个成熟的企业家，战略方向制定者，融资和投资并购管理者，在管人、管事和管钱三方面的能力都得到了巨大提升。
　　当然这个阶段的美团也不是什么做成了，其实美团失败过的业务数量远超做成了的。比如看上去顺理成章的商户wifi业务失败了，模仿亚马逊AWS业务的美团云也失败了；另外因为上市后财报压力，一开始要大量烧钱恶性竞争的打车和充电宝业务也都放弃了，在充电宝行业恢复良性竞争后又重启了美团充电宝，后来又通过聚合模式又重启了打车业务。
　　人永远不是一成不变的，创业也是。