对话李斌汽车行业没有一招鲜，拼的是综合体验和体系化效率

　　文  李勤
　　＂那个拐点到了。＂
　　2021年，蔚来交付量同比增长109.1%，达到91429辆，如果不是供应链补给问题，很有可能冲上10万台。谈及2021年的感受，蔚来CEO李斌向36氪直言，市场的发展之快连他都没预料到。
　　他口中的拐点是，中国新能源车市场渗透率在去年一路走高，11月已经超过20%，而2020年的渗透率还不足6%。在全球市场，新能源车也在开枝散叶，上险数据显示，1-11月，欧洲纯电动汽车销量98.5万辆，同比增幅达到77.6%， 1-10月，美国纯电动汽车销量37.2万辆，同比增长更是达到90.3%。
　　这个拐点意味着，新能源车正式在全球范围内向个人消费市场普及，＂终于没有人讨论电动车该不该买了。＂
　　很难回避的是，中国新能源车市场渗透率从1%、5%、10%，再到20%的增长中，是蔚来、小鹏汽车等新造车公司，为市场贡献了关键的牵引力量。他们在各自制定的战略下，斥巨资投入技术、服务和基础设施，加上特斯拉在2019年的国产化，以及政策的支持，驱动中国的智能电动汽车产业链快速成型。
　　不过，远未到摘果子的时候。传统车企在迎头追赶，小米、苹果、华为等科技巨头也在集结进场，甚至还有潜力不俗的第二波造车潮。即便场上的头部公司都分别囤积了超400亿元资金，建立起品牌认知，产研销服体系也逐渐完备，但战事依然不容松懈。
　　＂我有一个观点，从2019年2024年叫做资格赛阶段，2024、2025年以后就是真正的决赛阶段。＂李斌告诉36氪，资格赛已经进入到最关键的三年，＂后面这三年到底干得怎么样，直接决定能不能出线。＂
　　那么今天的蔚来，或者其他造车公司应该干什么？李斌看得很清晰，他告诉36氪，从2025年往前回溯，最基础的就是底层思考、路线判断、人才铺设，因为这往后＂没得改＂，剩下的就是拼投入和执行。
　　一个公司的战略方向和一个人相似，＂问一个人，你从哪里来，要到哪里去，问公司也一样，你这公司想干嘛？＂
　　早在2014年创办蔚来时，公司就制定了体系化战略 ，简单来说就是把目光放得更长远，从全程体验来思考。
　　在蔚来的战略罗盘上，蔚来围绕车、数字化体验、服务、汽车生活方式等领域全面开花，也向用户输出了一套全流程体验。
　　＂我们叫全程体验，这是我追求的目标。＂李斌说，在某个单点上，别家做得可能比蔚来好，但是将技术、服务、NIOLife以及用户社区等综合起来看，＂目前有谁围绕智能电动汽车的综合体验，做得比我们好呢？我觉得要超越我们还是有点难的。＂
　　蔚来体系竞争力的出发点，是李斌对智能电动车终局的洞察。行业里从移动互联网承袭的经验是，将产品视为战略要塞，而李斌则将车和产品视为地基，仅仅做地基还不够，因为汽车产品很难有＂一招鲜＂的壁垒，会很快同质化，在行业角逐的智能化上，尤其如此。
　　＂其实今天看苹果手机和安卓手机，很多花活苹果玩得没有安卓手机好，但是你不能说它体验不好。所以说我们经常讲最后要看体验，体验是指一个很综合的东西。＂李斌说。
　　在蔚来体系里，体验需要效率来支持，＂我们的体系化效率，是不追求局部的，短期的资金效率，而是看全生命周期的效率。＂李斌说。
　　蔚来能源是一个典型代表。
　　比如，蔚来所有车都用同样大小的电池包，蔚来能源负责人沈斐告诉36氪，它带来三个效率上的优势：蔚来所有车型都可以实现电池升级；蔚来的每一座换电站都可以兼容所有蔚来车型和蔚来电池包；新车型不需要重新独立开发全新的电池包。
　　进一步延伸到更多服务环节，蔚来构建起了基础设施、云端调度系统及运营团队，三层体系。
　　服务可以说是蔚来身上最显眼的标签，但＂大家都低估了做服务的难度，把服务做好比把车做好难多了。＂李斌直言，今天大家提到蔚来的第一印象总是，蔚来就是服务做得好，＂还是那句话，你做好看看。＂
　　2021年蔚来在设施上成果显著，共建设超过600座换电站，几乎每天要建成两座，大大提升了用户外出补能的便利性。
　　蔚来也在借助云系统最大化提升运营效率，据沈斐介绍，蔚来能源服务网络的大脑可以实现4大能力，包括设备状态检测和升级、服务时长和资源数据统计分析、加电专员界面以及电池安全实时监测。
　　＂我们会去研究一种电池大概有多少种失效的模式，当某一个失效概率稍微冒一点头的时候，就去分析原因以及是否需要把这个电池拉回来检查一下。＂沈斐说。
　　新能源汽车，尤其纯电动汽车，天然存在续航短板，不管是特斯拉、蔚来，攫取市场的前提都是，先行铺设大量的加电服务体系，特斯拉和小鹏汽车等选择快充路线，而蔚来几乎不做选择，将换电、充电等可以补能的方式，全部提供给用户。也正是因为服务体系的大力度投入，即便蔚来早期曾陷入经营困境，也依然为品牌树立赢得了缓冲区，如今，更是支持均价超40万元的中国电动汽车品牌，卖到了年销9万多台。
　　虽然有大量玩家在涌入、追赶和角逐，但李斌依然坚持一个原则，汽车行业不是赢者通吃的市场。蔚来制定的策略也围绕这个原则，＂你要是相信赢者通吃，整个竞争策略就很有攻击性。如果你不相信是赢者通吃，你就做好自己，自己把自己的事迭代好，不太为外界所动。＂
　　智能电动汽车革命给了中国汽车创业者和中国公司历史性的机遇，李斌的判断是，不管是从高端市场、中端市场、入门级的市场，都会有优秀的中国公司出现，而且＂不光是在中国取得成功，在全球很多市场都会取得成功＂。
　　他预测，2035年全球前十名的汽车集团有六家来自中国，＂我希望蔚来是其中一家。＂
　　以下是36氪和蔚来创始人、董事长兼CEO李斌对话节选：
　　谈全球市场
　　36氪：过去全球的汽车工业基本上是德国车、美国车、日本车，而现在和未来，中国车有机会，往后再看五年或者再看十年，智能电动车行业会变成什么样的格局？
　　李斌：我们过15年，一下子到2035年去。我有一个基本的判断，确实这一波是中国的机会，虽然现在全球市场，国际政治形势对中国企业可能有很多的压力和挑战，但总体上还是很有信心。有基本的逻辑。
　　如果我们看智能电动汽车，虽然我们把三个词放一块，其实是三个非常大的产业。智能是很大的产业，电动是能源行业的革命，汽车本来就是很大的市场。你现在把这三个这么大的行业放在一块儿，哪些国家有机会呢？从市场规模，从供应链，从人才基础还有政策环境，三乘以四有12个格子，能把这12个格子全部填满的只有中国。
　　36氪：美国不行吗？
　　李斌：因素很多，比如供应链。供应链对美国来说是很大的一个挑战，因为成本优势各方面确实没有。
　　我们在中国做汽车的创业就跟一百多年前在欧洲、在美国，就像几十年前在日本、韩国一样，我们是很幸运的。这一波汽车的革命给了中国汽车创业者和中国本土的公司有了巨大的机会，是历史性的机遇。
　　所以我觉得不管是从高端市场、中端市场、入门级的市场，各个细分市场都有非常优秀的中国公司出现，不光是在中国取得成功，在全球很多市场都会取得成功。
　　我有一个预测，2035年全球前十名的汽车集团有六家来自中国。
　　36氪：传统或者德系车企在智能化等上面的动作没有那么快，给中国车企很大的时间窗口，这个时间窗口会在什么时候关闭？
　　李斌：智能化不是简单的花不花钱的问题，是一个DNA（基因）层面的东西。我们看全球的大的互联网公司在哪儿？中美。
　　这些原因跟市场规模有关系，很多东西是量变到质变，从场景、人才、文化等等，各种东西组合到一块儿，就变成了这么一个情况。就像中国很多基础研究去和美国比，还是有一定的差距。也有很多原因。
　　其实中国在做很多相对来说短期能看到效果的一些事情，比如研发方面，应用研究、应用开发方面，我们的反应非常快，迭代非常快。我觉得这个有很大的机会，就像中国人工智能的领域，中国的公司非常厉害。
　　这些东西组合到一起，加上中国非常多的创业公司在一块儿都有些＂内卷＂。这种竞争会让中国公司的进步速度显著快于别的地方的公司。智能化的东西需要快速迭代，快速响应，需要跟场景去紧密地结合，中国有一些这样的基础。我觉得长期来看，中国的公司比美国有后劲。
　　36氪：五年内会关闭的时间窗口，你不会担心很快德系车赶上我们？
　　李斌：我觉得他们肯定会做得好，如果他们可以把整个研发中心全部放到中国来。
　　36氪：比如，明年（2022年）要进四个欧洲国家，2025年要进20个国家。所以这个速率是跟德系车竞争的速率？还是跟中国要出海的公司相比？
　　李斌：公司内部已经计划安排了好多轮，现在就和大家说了一下而已，从公司的能力、目标市场、战略规划，我们就排到了这个时候。
　　这是我们的目标，还不是现实，要想做到，挑战挺大的。市场就在那，全世界能买得起，蔚来所在的主流高端市场大部分就在欧洲和美国。
　　36氪：全球化最大的挑战是什么？
　　李斌：全球化是很大的挑战。有两个原因，一个作为一个公司来说，你要在全球提供产品服务就是挑战。另外做企业，有的时候会被波及到国际政治这些事情。一个中国的公司怎么去参与一个全球的、一个高水平的竞争。我觉得这个挑战还是挺大的，压力还是非常大的。
　　36氪：如果放在未来十年去看，今年（2021年）的主要任务是什么？
　　李斌：我认为今年对这个行业来讲，终于没有人讨论买电动车该不该买了。
　　以前要跟他解释很多东西。比如说，你要解释电动车虽然也有电池的事故，但是比汽油车起火概率还是低多了，还得去解释加电也没问题，也挺方便的。这个拐点，今年一下子就过了，去年新能源车的渗透率还是5%、6%，今年就过了20%。这个还是挺出乎意料的。
　　36氪：也吓到你了吗？
　　李斌：说实话，我自己也有点没想到。我原来是长期比较激进，短期比较保守。
　　我一直说2030年到90%，今年还是保持这个说法，2025年也许能到30%，还有几代车的迭代。现在看提前完成了。
　　这是一个很关键的点，智能电动车真真正正地被个人用户私人购买，真正变成一个市场驱动和消费驱动。市场渗透率的1%、5%、10%，这三个档很重要，20%后面就是50%。我觉得过了20%这个点，往50%的进度比我们想象的要快。
　　谈产品研发
　　36氪：今年有很多很乐观的事情，比如大家的车都卖得很，也融了很多钱，你们账上近500亿现金，其他公司账上钱也不少，是不是意味着现在的竞争态势不太一样？
　　李斌：肯定会，今年围绕全栈技术研发、基础设施投入、全球市场，还有第四个，就是大众市场的品牌，做了大量投入。今天播什么种子，将来结什么果，今天不投，将来没法摘。所以今天大家播的种子对不对，播得好不好，很重要。
　　所以刚才说，对我们来说十年意味着什么？其实往回一推，底层的思考，路线的判断，人才的铺设，到底OK不OK，这没得改。到了三年后，不行，回头来一次，对不起，不行了。
　　我有一个观点，从2019-2024年叫做一个资格赛阶段，2024、2025年以后就是真正的决赛阶段，就是拼执行。如果资格赛没打好，就根本进不了决赛，或者你的资格赛选的队员不是最顶级的，后面也赢不了，或者资格赛把自己搞伤了，最后也不行。所以这是一个资格赛阶段。
　　如果去做一个定义，就是资格赛进入到关键的三年。后面这三年到底干得怎么样，直接决定能不能出线。
　　36氪：研发这件事情大家现在拼得猛，都在拼一些什么东西？
　　李斌：我想还是拼的底层能力，底层技术和长期路线。我觉得大家还是会有不同的判断。举个例子来说，我们有换电的优势，围绕着换电有很多投入。再比如说，我们是双电机，不搞单电机。
　　而有的公司的产品组合就会不一样,比如围绕全景数字座舱做很多投入，也可能搞很多屏幕，这都会影响你的精力花在哪儿。
　　还比如说代际，代际节奏是怎么样，基本上是多少年一个代际，代际之间的关系怎么样。第一代、第二代，哪些东西复用继承，哪些东西重构，是很复杂的东西。
　　还有一个问题，到底是支持一个市场还是支持多个市场？一个车只给中国研发和给美国研发和中美欧同时研发，是不一样的。
　　很多底层设计有一些不一样。这是长期的规划。方向一旦错了将来再掰回来，就挑战了。
　　36氪：你过去一年抓研发，是为了补一些2019年的课，还是说作为CEO一直有的角色？
　　李斌：我们2019年各种原因，团队的动荡，包括资源，那时候我们要活命，有一些课肯定是落下了。重新提速，包括我们也跳过了一些半代产品，直接到了第二代产品。研发肯定是围绕着这些事情，肯定是要重构。其实怎么说呢，要搭一个地基，这个地基要支持我们更长远的发展。
　　其实研发一直是我管，从第一天就是我管。原来是比较大集群一些，现在我们比较扁平。这个调整差不多从2018年底就开始，去年（2020年）年底到今年年初差不多调整到位。
　　36氪：你一周参加几个研发会和产品会？
　　李斌：还比较多，一周一半的时间（在研发）。
　　36氪：像ET5，肉眼可见会是一款爆款车型，为什么在这个时机出现？你抓研发一年多，建立了一个什么样的产研体系？
　　李斌：其实在研发方面，我不会抓那么多的技术细节，主要抓整个的架构，怎么去搭组织架构。
　　首先该怎么去搭整个智能电动汽车的框架，从用户的利益、用户的体验到商业模式、产品技术，我要倒推这个东西。这个车卖给谁？他想要啥？他想看中什么体验？这些新的技术能给这些体验带来什么不一样的感受？
　　到商业模式也很重要。比如自动驾驶到底把它当成一个功能，还是当成一个服务？基本上做到这一段，再参与一部分的产品。我肯定不是技术专家，技术细节一般在人才方面我去多做一些判断。基本上，更多的还是技术战略和技术架构，我的优势可能在这个地方。以用户利益和商业模式倒推去做产品和技术。
　　类似于换电站这种事情，就是典型的。先从用户利益、用户体验到商业模式，然后产品技术。以前我做摩拜单车也是这个逻辑，也是这样，从地铁去办公室，从家去地铁站，三公里五公里出行很难弄。再是利益和体验，体验就是手机开关锁，随取随放，商业模式一块钱一次。至于这个自行车车到底怎么样，不是我最关心的东西，比如开关锁到底是用什么样的通讯模式去做。
　　包括ET5，它是卖给谁的，这个用户群喜欢什么，包括设计，包括音响为什么是全部标配了？因为我们对沉浸式的体验有更多、更深的理解。对于停车状态下，车内空间的使用有更多的了解。然后我们才会去在技术上做更多事情。
　　36氪：有点像产品经理的角色？
　　李斌：这个本来就是。
　　36氪：在产品上，有没有可能存在＂一招鲜＂这个事情？
　　李斌：我觉得没有＂一招鲜＂。智能手机给我们带来一些启示，苹果它也不是第一个做智能手机的，在这之前我就用过好几个。但是它把这些体验完美融合到一块，这个很重要。它做到今天，苹果也没有销量每次都是第一，很多时候是当第二第三。即使苹果这个全球最成功的公司，它也没有在智能手机这个领域真正做到了有我没别人。
　　其实你看那个折叠手机不是挺酷的吗？我觉得汽车最后也是这样，萝卜白菜各有所爱。
　　36氪：也不太可能存在某家公司的自动驾驶由于数据量积累得特别大，体验特别好，甩开其他人很多？
　　李斌：肯定不存在，最多早一两年，晚一两年。
　　我们也一样。我们EyeQ4芯片量产的时候比别人早十个月，我们现在Orin这个芯片第一个全球量产的，别人晚了半年不都产了吗？一千多T的算力，过两天别人也有，摄像头、激光雷达也是一样。
　　36氪：摩尔定律发生作用了。
　　李斌：智能化的东西还是比较残酷的。所以汽车哪些东西要跟上，哪些东西要做长期思考，这个挑战还挺大的。其实今天看苹果手机和安卓手机，很多花活苹果玩得没有安卓手机好。但是你不能说它体验不好。所以说我们经常讲最后要看体验。体验是指一个很综合的东西，不是讲一个点上的东西。比如说苹果最大的体验是什么？隐私保护，美学。
　　你就觉得舒服，你也说不出来。要在一个点上去看，可以说别人很多地方做得比它好。但是作为一个整体，没有人敢说做得比它好。它是一个综合的东西。
　　其实蔚来也是。在一个点上是不是别人做得比我们好一些，可能都有，但蔚来技术挺创新挺领先，服务也挺好，还有NIOLife，用户社区也很有意思，这么总体的做到一块儿，在目前这个情况下，有谁围绕智能电动汽车的综合体验做得比我们好呢？体系化的体验，我们叫全程体验，这是我追求的目标。
　　谈体系化竞争力
　　36氪：我们都是在智能电动车时代，有没有通过智能化的科技让我们边际效应更明显的方式？
　　李斌：会的，我们讲体系化效率，其实很多人没有看懂这个词。什么叫体系化效率？不是一个局部的，不是一个短期的成本效率，你要看你的全生命周期的效率。比如我们想一辆车15年的成本是多少，终身免费质保也好，十年免费质保也好，很少有想15年的事情。
　　准不准不知道，但是你不去想肯定是不对的，这就是全生命周期去想事情。你算效率，今年省了一点钱，但是将来可能要花更多的钱去修车，不管是用户掏钱还是我们掏钱，这都是成本。类似于这种东西我们要去想。
　　如果去看蔚来很多事情上的克制，所有车都用一种大小的电池包。这件事情的体系化思考就比别人要深远多了。我的这种做法得到了什么，失去了什么。我就会想得非常清楚。就像我们从来都是双电机，不搞单电机。就像每一代智能化的平台，全部都是一样的硬件和软件。
　　在很多体系化事情上有我们的思考，我们不是人云亦云，人家说换电不行就不搞了。我们会稍微审视一下，回到原点去想事情，到底要干吗，你自己是怎么想的。
　　36氪：体系化的能力往后倒推是团队建设？
　　李斌：对，我想这里面包括从公司的愿景、价值观，包括团队刚才说的体系建设，是一个很综合的东西。最重要的东西就像问一个人一样，你从哪里来，要到哪里去。其实问公司也一样，你这公司想干嘛，你还是回答这个问题一样的。
　　36氪：服务能做得很差异化吗？比如你今天做成海底捞，别人做得没有海底捞那么好，做成星巴克呢？
　　李斌：可以去做一个星巴克试试。我的意思是，大家都低估了服务的难度，把服务做好比把车做好难多了。
　　服务是每天发生的，不同的人，各种各样的场景。举个例子来说，今天这个用户家里有很不顺心的事情，心情不好，正好碰上了心情不好的员工。刚巧碰在一块，你怎么控制这个事？
　　所以我觉得最低估的事情就是服务，说蔚来就是服务做得好，还是那句话，你做好看看。
　　36氪：服务还是蔚来组织体系里面特别差异化的一点，接下来还会是重中之重吗？
　　李斌：服务背后有很多词，首先是基础设施，你换电站少，服务态度再好也没用。基础设施的服务中心，维修的服务中心，NIOHouse（牛屋）等，都是服务的一部分。这是基础的设施，这也是需要钱去投入的。
　　第二个就是管理系统，管理系统开发起来也很挑战，你怎么把牛屋管好。需要Cloud Service（服务云），怎么把充电桩调度好，需要能源云服务。把这些基础设施和人还有用户、车全部连在一块儿，中间的技术含量是挺高的。业务基于云做底层架构，这也带来了很多机会，没有这个东西也干不了这个事情。
　　然后再往上就是人。人的价值观、管理、内部机制、日常执行，每一个细节就更难了。所以地基相对容易一点，到了系统就会难一些，到了人就更难了。到了人，挑战就非常非常大。其实再往下的地基，就是车。我觉得车也有很多挑战，但感觉这个挑战比把服务做好的挑战要小一个量级。
　　36氪：现在行业觉得产品是核心，是商业很核心的护城河，你现在主抓一个产研体系，是不是也对这个观点认同？
　　李斌：我觉得产品是基础。这是不同的象限，有技术进步带来的体验提升，有情感体验、功能体验。每个象限都有很多优秀的公司，这是大家定位的问题。比如车的功能是一个地基，我们拿一个房子比喻，这个房子怎么好，地基的稳固，是车的很多机械相关的功能，你的墙体，用新的材料，装修也让大家感觉比较好。
　　但最重要是里面的人，人才是最重要的东西。我还是不希望用二分法。
　　36氪：今天ET5引发大量的关注，不是产品力一种外显的表现吗？
　　李斌：我们当然要做好的产品，当然要做领先的技术，但是这不足够。我举个例子，比如ET5的设计，这是感性的部分，以及没有座舱里面的这些创新，大家会觉得怎么样。
　　我们换另外一个角度想，这个东西不用过两年，过一年，车搞个VR/AR的适配，都差异化不了什么。我是觉得背后大家真正买车或者买一个东西买什么，其实买的是自己一种情感投射。
　　36氪：哪怕今天说要做非常多的技术研发，包括芯片、电池等，不足够占用一个公司的精力？我们还是有需要去做外延的服务、社区建设？
　　李斌：这不都是该干的事情吗？这点都组织不好，还搞啥，我们还要做全球市场。
　　36氪：你刚刚提到从7000人涨到了1.6万人，涨人这个过程是不是已经驾轻就熟？
　　李斌：当然会有很多挑战。简单的人数增加就是招聘入职，我觉得真正难的，是让大家有共同的目标，共同做事的方式，有共同的价值体系。加人数简单，但是人心齐是难的。对所有的公司都一样，目标一致是难的。
　　36氪：你会觉得接下来一段时间对蔚来比较大的挑战是什么？
　　李斌：还是内部的挑战，我们的用户越来越多，用户的场景越来越多，员工越来越多，场所也越来越多。怎么保持一个稳定的服务品质，我觉得这个永远是最难的。
　　先不说百分比，如果现在有一万个用户对你不满意，这个就是一个大事。我们又是一个非常透明的社区。这个挑战会大一些。做好服务是很不容易的。
　　36氪：服务效率的提升会是个挑战吗？
　　李斌：不会。我2000年就在做汽车行业。我们今天这个服务模式比传统的服务模式效率高许多。我们市场端，销售服务加起来不到一万人。很简单，通过4S店的方式去做，一个店150人的话，已经有10万人。但是他还没有算加油站的人，还没算别的人。
　　我们只不过用移动互联网的方式重构了整个服务体系，效率高很多了。一个换电站通过移动互联网再加上家充，逻辑上一个二代站可以支持1000个用户，不比加油站效率高？
　　不是说别人的成功都是道路，我都得跟着他走。特斯拉很好，但那不是我的路。