OKR的精髓就在这3句话，不是谷歌发明的

　　出身阿里HR的某培训师在台上问大家：
　　OKR的鼻祖是谷歌，你们知道吗？
　　我还真不知道。我知道的是，OKR并不是谷歌发明的，只是被谷歌发扬光大而已，谷歌的OKR，来源于英特尔的安迪格鲁夫，而安迪格鲁夫曾经明确表示，他的那套东西，来自于彼得德鲁克的目标管理。
　　只不过，格鲁夫对目标管理理论进行了改造，使之更加适应企业实际。
　　现在，都在谈论OKR，那么OKR的精髓到底在哪里？
　　其实就3点：1、制定目标要有挑战性；2、有一部分目标制定自下而上；3、制定的目标要公开透明，包括目标的执行过程和进度，都能一目了然，以做到相互协同。
　　传统方法制定目标出现的问题
　　按照传统方法制定目标，会出现两种截然相反的怪现象：
　　一种是为了媚上，明明自己没有把握完成，却故意虚报数字，以此向领导显示决心，争取能在企业多混一段时间。
　　一种是保存实力，个人有能力完成更高目标，但是很清楚上级一定会加目标值，压力太大，甚至完不成还要受到惩罚、扣工资，那还不如故意报低，这样能有一个好的完成率，还能多拿奖金，何乐而不为？
　　把制定和分解目标的过程，变成了一个上下级之间的讨价还价过程。
　　这种制定目标的方法，存在两个问题：
　　一是与考核挂钩，导致承接目标者患得患失，不敢充分发挥个人潜能。
　　二是自上而下，秉承的是组织意志。通俗来说，就是＂我们想实现什么，你必须完成什么。＂强调的是完成组织任务，没有让员工在内心里觉得：这就是我的目标。
　　从下而上设立员工认同的目标
　　当我们把目标定在如何实现组织目标上，可能很多员工并不感冒，但如果帮助员工设立个人目标，那一定会引起重视。
　　作为管理者，是将任务内化为员工自己认为非做不可的事，真正实现从＂要我干＂到＂我要干＂的转变，想做到这一点，必须具备几个条件：
　　第一、这个人最好有很强的自驱力，有敢于挑战现状的勇气。
　　第二、在观念上植入。告诉大家要做目标的主人，而不是配角。要激发员工的真实意愿，＂不管什么事，这是我的事＂。
　　彼得.德鲁克曾提出一个非常有创意的想法。那就是每年年底，让每个人都给他的上司写一封信，主要包括如下两点：
　　1、在我的理解当中，你的目标是什么，我的目标又是什么？
　　2、在新的一年里，你对我的期望是什么？
　　这样做的目的，其实就是让员工自主性设定目标，激发他们去思考，提高主观能动性。这也反映出德鲁克目标管理思想的精髓：目标管理的目的，是为了挖掘自身（包括个人和企业）潜能，找到更适合自己发展的方向和道路，它与自我控制息息相关。
　　什么是自我控制？彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中有一段话：
　　管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。
　　简单来说，就是自己决定自己干什么、怎么干，这就是自动自发！那怎样才能达到自我控制呢？
　　一方面，要能够为自己订立可控性的目标，另一方面，要掌握所需要的信息。
　　比如，＂利润提升20%＂、＂客户增加100个＂，这种目标看上去很量化，并不可控，因为＂利润提升20%＂、＂客户增加100个＂，这是预期的结果，是一果多因的，除了需要个人主观努力外，客户认知度、市场竞争态势、竞争对手价格等都影响了这个结果，而这些因素对于普通员工来说，他无法控制。
　　可控的只能是＂让客户更加满意＂、＂每天打200个电话＂，这样的目标既能够控制，也能够做到。
　　每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及时修正做法，以达到预定目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。（彼得德鲁克）
　　这样就能实现以更严格、更精确和更有效的内部控制取代了外部控制，也就是人们所说的＂自动自发＂。
　　也可以说，目标管理的真实含义其实是自我管理，是自主性的制订目标，而不是来自于跟上级的讨价还价。