从挤地铁的打工人，到身价77亿的上市公司董事长，他用了6年时间

　　从一个挤地铁的打工人，到身价77亿的上市公司董事长，需要多长时间？
　　昌敬花了6年时间，实现了人生价值的跃迁。
　　在创办石头科技之前，昌敬曾在微软、腾讯、百度等公司任职，期间还创过一次业。在外人看来，此时的他光鲜亮丽，但他也在为金钱发愁，吐槽家周边的幼儿园收费昂贵，三年要花40万，挤地铁时还被车门夹过，在地铁开动前被一群人拉进去才脱离危险。
　　一个从事软件的人转行做硬件，不被他人看好，第一款产品推出时间太长，一度成为业界的笑话。但就是这样一个人，推出的第一款米家扫地机器人，成为该品类全球销量最高的单品，颠覆了众人的认知。
　　他是如何从软件成功转型硬件？并成功成为扫地机器人市场全球第三的？
　　今天带大家看看小米生态链企业石头科技创始人、谷仓爆品总裁营（谷仓产品大课）学员昌敬的爆品打造路。
　　01、死磕产品：26个月做出一款产品，还把一半返厂重修
　　跟做软件相比，做硬件的路太坎坷了。
　　2014年7月公司成立，直到2016年9月才推出第一款智能扫地机器人，花了两年两个月（26个月）的时间。
　　在海淀区的一个角落里，花掉了6000万的研发费用，中间有几个月甚至是发不出员工工资。
　　刚开始昌敬认为，都是做产品，用一颗产品经理的心去面对挑战，但现实给他泼了冷水。做硬件需要的人才，涉及的供应链和做软件是不一样的，探索一个新事物，一切都是未知的，只能慢慢去摸索。
　　对于昌敬团队来说，设计一个扫得又干净又快的软件系统不是难事，但硬件对他们来说就太难了，既费钱又费时间。只要产品设计出问题，或者零件不协调，或者不能达到预期，就需要解决问题，然后重新开模。
　　2016年8月31日，就在小米生态链负责人刘德在台上宣布发布米家扫地机器人时，深圳的工厂却在返工，昌敬在家里试机器时，发现机器底部有个部件会与地板砖摩擦发出明显的声响，这在深圳没有问题，在北京表现明显，因为跟气候相关。
　　因为这个小问题，昌敬将5000台机器返工重新检测！一下子多出几百万的成本，而且还要一线员工与供应商加班加点返工，最后用物流加急服务送到客户手上，把这件事救了过来。 作为首席产品经理的CEO应该对产品质量有近乎＂疯魔＂的追求。
　　在昌敬与石头科技成功后，经常有创业者或投资人会问：
　　1.为什么你们一帮没有做过硬件的团队能把硬件产品做好？
　　2.你们怎么在这么短的时间里做到与世界巨头相提并论？
　　昌敬后来在谷仓爆品总裁营分享了产品「叫好又卖座」的四点原因：
　　第一、解决痛点。
　　什么叫痛点？很多人说是不是刚需。我要阐明一下，刚需和痛点是两回事情。什么叫刚需？刚需是说没有这个东西不行，比如说衣食住行是刚需，没有它不行。那么像微信，其实就不是刚需。因为你没有微信，其实还可以生活，还可以沟通。但是为什么所有的人手机上都有微信？因为它解决了手机短信沟通的一些痛点，用户才会去使用它。我们选择一个创业项目，一定要想清楚这个产品解决的痛点是什么。那么我选扫地机器人大家就可以理解了，打扫卫生这个事情肯定是有痛点的。
　　第二、做高频次产品。
　　痛点以外，频次也很重要。比如这个痛点很痛，但是它其实不是经常发生。例如有创业者做一个APP或者一个硬件，来解决在地库找不到车的问题。确实我也有过，在地库里找不到自己的车，但为什么我没有动力去买这样一个智能硬件呢？因为我不是每次都会找不到车，可能几个月才有那么一次，它的频次不够高，就会影响到我的购买欲望。
　　第三、找到细分人群。
　　你的产品适合于哪些人群？有些产品适合于母婴，有些是女生用的，有些是老人用的，有些是儿童用的，每个人群不一样。你要把这些划分清楚，精准地找到产品适用的是哪些人群。
　　第四、降低门槛。
　　门槛其实是在我创业以后，逐步意识到的。门槛非常重要，为什么？很多产品满足了痛点、频次、人群，但是价格很高。这就是门槛，影响用户的购买，或者使用的前提很大。
　　之前有创业者跟我讨论，想做一个宝宝之间对话的产品。我说这个门槛就太高了。两个家庭都要买这个产品，同时家里连上wifi，还得这两个宝宝同时在线，这个门槛极高。门槛足够高的时候，产品很难实现可持续发展。
　　02、超级发烧友：发烧友是产品的最后一道防线
　　从来都没有完美的产品，只有更好的产品，产品如何做到更好？
　　要有一群挑剔的超级发烧友。
　　产品的第一波超级发烧友应该是公司员工，只有员工喜欢这个产品，在使用的过程中才能发现问题。石头科技的一号发烧友是昌敬，在开发产品的时候，他经常连续4小时爬在地上观察扫地机器人的行走问题。
　　等机器做得产不多的时候，就把机器拿到同事家里去测试，本来以为已经做得很好了，结果因为家里场景太复杂，智能的扫地机器人也＂傻＂了，搞得大家很崩溃。经常跑去同事家里也不是事，于是昌敬他们就把同事的家居搬到了公司，然后给同事买了新家具。
　　有时候发烧友的强大，能震惊到昌敬。＂ 公司有一个发烧友特别强，强到什么程度？比如有人在群里提出问题，我也在里面答疑，我字还没打完，他就已经发出去了，弄得我特别没成就感。他一个人把一百人整得服服帖帖。 ＂昌敬说。
　　＂一个对领域特别懂得发烧友，真的是对产品有极致要求。＂昌敬说，石头科技招产品经理的时候，要求的是发烧友。他们一个产品经理，之前是发烧友。来公司之前没有离开过原来的城市，不会说普通话，昌敬给租了房子，开出了之前工作的三倍工资。
　　＂一个对领域特别懂得发烧友，真的是对产品有极致要求。＂昌敬说：＂有个发烧友，我们给他起外号叫菲佣，因为觉得他是菲佣转世。他每天晚上得盯着扫地机器人看一个小时，不然睡不着觉，就到这种程度。＂
　　在发布第二款产品之前，石头科技专门招募＂产品体验官＂，其中一条要求是扫地机器人发烧友，体验官需要体验新产品，提出改进建议。
　　发烧友不仅是企业的超级用户，也是产品的最后一道防线。产品的好坏、有没有问题，大多数时候在实验室里发现不了的，只有在实际使用中才能发现问题。而且这类人群也是某一领域或者某一产品的＂专家级＂用户，他们不仅长时间使用，还会深入研究，他们更容易发现产品的问题和需要改进的地方。
　　拥有一批超级发烧友，对于一家企业来说，绝对是一笔无形的巨大财富。  03、二八法则：做好20%的事情，当一个＂闲＂老板
　　2021年，有记者让高榕资本合伙人岳斌评价一下石头科技创始人昌敬，岳斌说：＂他是我投得最 ‘闲’ 的创始人之一。＂思考片刻后，他去掉了＂之一＂。
　　这里的＂闲＂是一种褒义，在科技圈，老板悠闲的工作，公司业绩还能稳定增长，这是很少见的。
　　很早之前的昌敬，也是一位劳模，基本每天工作到晚上12点，只要看到邮件，就会回复，不回复就感觉心里不踏实，就算是周末或者休假，看到邮件也会回复。
　　但是最后一看结果，业绩一般。
　　后来他发现：自己之前的效率太低，其实在工作中，百分之八十的事情，做与不做区别不大，只有百分之二十的事情是非常有价值的，而这些工作自己却做的不是特别深入。
　　后来他就决定，作为一个管理者，做事情不能事无巨细，邮件只看最重要的两三个人的，其他人要是有事，就打电话或者发微信。一些会议他也是有选择性地参加，把时间空出来用于思考。
　　与其什么事情都要自己上手、什么决定都要自己拍板，不如把20%的工作做透做深。
　　这个管理思路同样适合做产品。
　　2013年在百度的时候，公司当时有规定，产品每周必须迭代一次，但是员工并不知道要迭代什么，只能硬着头皮迭代。
　　后来昌敬把这个规定取消了，强调每个版本只需要关注一个核心功能就好，一定要把这个功能打透。
　　因为很多功能砍掉了，产品的功能做得非常简单。带来的结果是：昌敬在2013年的KPI完成了900%。
　　把所有精力放在了百分之二十的重要事情上，其中最难的是：如何发现产品过程中的哪个点要做对？一些平庸的项目或者产品，并没有在对的地方去发力，却在一些不需要使劲的地方去纠结。
　　对于自己如何去做产品，昌敬认为最核心的就是：把方向想清楚，然后让合适的人来做。如果找不到合适的人，那就自己培养。这样也能让自己更轻松，把自己解放出来，留更多的时间去思考，去把事情想透彻。
　　深度思考并不是一个人在家里打坐，冥思苦想。可以用的方式有很多，比如：阅读书籍；没有打扰的一个人待着；和高手交流等。
　　这些方式都可以去提升认知。昌敬认为：整个创业过程其实就是提升认知的过程，当你把很多事情想得很透彻的时候，其实可以达到事半功倍的效果，而如果方向没有思考对的话，其实对团队是一种损耗。
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