当你还在逼迫员工成长时，华为为何鼓励员工躺平了？

　　＂同理心领导力＂：不要逼迫，而是引导。
　　文：中外管理 庄文静
　　责任编辑：胸怀天下
　　疫情持续至今，已有两年多的时间，这让许多企业举步维艰，特别是占中国80%的中小企业，有不少更是在艰难地＂扛＂。
　　然而，近日一则传言再次引人注目，有消息称：华为要改革，允许一部分员工＂躺平＂。这是近来继众多互联网大公司取消＂996＂、取消＂大小周＂、实行＂3+2＂办公模式等一系列改革后，又一次改革＂升级＂。看来，不仅是互联网行业的红利期已逝，中国高科技领军企业也开始进入了＂提质降速＂的战略转型阶段。曾开创了中国企业＂地板文化＂＂狼性文化＂＂奋斗者精神＂的华为，也放缓了节奏，此举着实令人深思。
　　近年来中国企业界的一系列变化和转型，都无疑在明确中国企业必然发生变化：从野蛮生长走向精致成长、高质量发展的阶段。而中国企业员工，也开始走向了高质量工作与生活阶段，＂工作与生活平衡＂不再是口号，就是现实。
　　然而，相对于大企业的＂从容＂，中小企业的生存压力愈发明显。一些中小企业管理者的疑问是：如何让当下的员工，有自主学习的意愿和能力，如何逼迫员工成长？如何不让员工＂躺平＂？
　　华为还允许＂躺平＂？
　　先让我们看看最＂鸡血＂的企业——华为。华为在国内最早提出＂狼性文化＂，认为狼性永远是不过时的团队精神。凭借这种精神，华为员工在学习、创新、获益、团结等方面，都突显了华为人良好的自驱力。
　　过去，华为最有特点的工作模式之一就是＂轮岗制＂。员工通常工作三五年就要进行一次轮岗，可能是去别的城市，也可能是外派到海外，一去就是好几年。任正非的观点是：员工只有不断流动，才能激发活力。对于部分愿意奋斗、有事业心的人来讲，华为的确是年轻人最好的＂战场＂。但对于追求安稳的人来说，这个模式就有些残酷，特别是有家庭的人，工作和生活就难以兼顾。不过，华为信守＂不让奋斗者吃亏＂的原则，让许多奋斗者获得了成长并获得了财富收益。
　　＂各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。＂这是任正非在1995年公司大会上的发言，华为人就是这样后浪推前浪的不断发展。
　　今年3月，华为提出了＂人才堤坝管理＂，这既是企业发展阶段的需要，更是战略与时代的需要。接下来，华为不再一味强求人才轮岗和流动，员工可以留在自己选择的地方，从事相对固定的工作，一直干到退休，当然工资也从多劳多得变得相对固定，因此可以形成企业坚固的＂人才堤坝＂。
　　华为自2020年起，就开始做构建人才堤坝的准备。而这一做法在今天看来，不仅能更好地让华为守住江山，也能节约一定的人力成本。近几年，华为实施了军团改革、天才少年计划，目的在于突破美国技术封锁、寻找新的增长点，但同时也在修筑＂人才堤坝＂，也就是建立起一个相对稳定的人才基础，实现＂有攻有守，攻守平衡＂。
　　早在1990年代，华为就开始了其管理大纲《华为基本法》的打造。而这部集企业文化与管理机制于一身的管理工具，为华为在任何阶段都培养了一批敢于冲锋陷阵、具有自驱动力、具有奋斗者精神的员工。这才是华为可以变革、无拒变革的底气。
　　任正非在2020年的一次内部讲话中表示：＂以前华为还是小公司的时候，强制员工不能回家乡工作，但现在大量GTS（全球技术服务部）服务工程师在家乡把房子买了，这样他们的生活成本就降下来了，我们在当地可以提供有竞争力的薪酬待遇，这样他们就可以长期稳定地工作了，这对员工来说也是有吸引力的。＂
　　当前，华为的人事改革展现出的＂同理心领导力＂，更会推动企业进入新的发展阶段 。
　　同理心：管理者与员工需要彼此共情
　　近年来，中国企业已从＂人口红利＂＂流量红利＂走向＂管理红利＂时代，从时间战术、人海战术走向了提升效能管理阶段。无论是国家政策导向、战略导向还是企业改革方向，都体现出＂反内卷＂的大趋势。
　　特别是在连续近三年的疫情之下，更多人开始重新思考工作与生活的意义，组织也在思考企业存在的意义、企业家精神等命题。特别是95后与00后们，他们体现出了更多的自我价值追求，他们甚至愿意放弃晋升或加薪，也更追求工作与生活的平衡。
　　多年前，日本管理学家大前研一所著的《低欲望社会》中，展示出了日本青年的生存状态，很多年轻人无欲无求、不愿吃苦、不愿结婚生子、不想承担太多责任。甚至即使他们拥有大量资产，有许多人也不愿意消费。
　　近年来，我国年轻一代也开始呈现了类似状态，他们没有太高的物质欲求，随遇而安，他们不喜欢高消费、喜欢买国货，他们追求精神层面的自我和自由，活在当下。因此，不少人提出：我国是否也正在接近＂低欲望社会＂？
　　我们看到不少中小企业老板在诉苦，比如员工没有上进心、没有自驱力、没有主动学习的意愿，不愿意加班……于是，如何激发员工的工作热情，＂逼迫＂员工成长，成为他们的一大难题。那么，员工的自我学习、自我成长真的可以＂逼＂出来吗？
　　有一些95后表示，＂工作要源于喜欢，我要做我喜欢做的事。我还要有志同道合的伙伴一起工作，这才是充满幸福感、有意义的人生。＂时代变了、人变了，然而管理者如果还想去＂逼迫员工成长＂，自然就会很难。
　　在DDI智睿咨询发布的2021年《全球领导力展望》报告中，有一个结论：如果要提升员工的幸福感、提升他们的自驱力，那么领导者首先＂要以同理心为起点＂。其中，影响员工发生职业倦怠风险的头号因素，就是领导者展现同理心的能力，是否能更人性化地凝结团队力量的能力。报告显示，现实中有40%的管理者无法表达同理心。不理解和认同员工，又怎能找到激活员工的方法？
　　显然，要想拥有敬业度高的员工，有自驱力和成长性的员工，首先要了解员工需要什么，而员工会看重三个要点：第一，有意义的工作，比如可以获得授权，可以带领团队；第二，正向的工作环境，比如有良好的沟通环境，上下级之间有充分的同理心，有开放包容的职场环境；第三，可以获得个人价值感，比如可以成就自我目标和体现自我价值，可以不断获得组织培养，以及可以去培养他人。
　　更重要的是，管理者对员工表达出的同理心，同样会激发员工对于组织的同理心，以及对于客户和合作者的同理心。
　　特别是，在当前的经济形势下，在众多中小企业需要员工与企业同舟共济时，＂同理心＂或将是支撑企业扛下去的关键。此时，同理心领导力不仅能调动每个员工的责任感，甚至还能直接影响企业发展的成败。
　　给员工有意义的工作，授权给他
　　时代变了，人变了，管理模式还能不改变吗？
　　当越来越多的年轻人，喜欢追求自我、自由的工作方式时，员工已经不可能＂被逼迫＂，员工自我成长、自我学习的意愿，仅仅靠外部推动、机制推动已经行不通了。而作为管理者，要为激发员工的自我学习意愿、自驱力找到一个抓手，要从＂心＂出发——解决了心智的问题，行为才能有所改变。
　　此时，一个重要的问题就来了：人在工作中的意义从哪里来？对于组织来说，从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者需要怎么做？
　　北京大学国发院BiMBA商学院院长、＂中国造隐形冠军＂评选评委陈春花提出，需要做好四件事：
　　第一，为组织成员描述愿景。让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得价值感，管理者要有为团队成员描述愿景的能力，把梦想嵌入公司并获得大家的认同。
　　第二，让组织成员看到更优秀的事物。只有让员工看到更优秀的事物，他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力。
　　第三，不断提升员工的认知水平和认知能力。重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。
　　第四，做好员工期望管理。要追求使员工自我期望与组织期望相一致，管理者需要做到共同为员工找到合适的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位；要兑现承诺，这是建立信任的基础，而信任是最大的激励，其中授权是关键的承诺；帮助员工取得绩效，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，特别是授权后要陪伴和帮助员工成长，那才是真正的授权。
　　对于任何职场人来说，＂有意义感＂都是非常重要的人生追求。为什么有的年轻人厌学、休学，因为他们找不到读书的意义，以为打工赚钱更有意义。只有找到做一件事或一个选择的意义，我们才会去付诸行动和努力。
　　管理机制，KPI+OKR两手一起抓
　　当前，国内中小企业普遍压力较大。在瞬息万变的市场环境中，如果员工不自我成长甚至躺平，那么企业也要重新反思组织机制是否出了问题。我们常说，一个人犯错，可能是人的问题；而一群人犯错，一定是机制出了问题。
　　管理者常陷入一些误区，比如以为做好员工福利就是激励；没有注重员工的内在需求，以为物质才是基础；让员工将组织目标视为个人目标等等。事实上，中小企业更需要注重＂机制红利＂。有的管理者认为，实行OKR（目标与关键结果）是解决之道。但对于中小企业来说，OKR并不一定适合某些阶段的企业和某些行业，它更适合应用于高科技的研发类企业，特别是针对一些短期内看不到结果的岗位。对于中小企业来说，当下的绩效更为重要。因此，OKR和KPI都不是万能的，都需要打补丁。而KPI作为结果导向，是企业绩效的基础保障。
　　但为什么KPI常常让人又爱又恨？因为不恰当的KPI设定，会让目标失去意义。
　　一些老板常说：＂取法乎上，仅得其中，取法乎中，故得其下。＂但事实上，够不着的目标或者过于轻松的目标，都会让人失去斗志。因此，根据不同企业的发展阶段、行业性质和现状，要尽可能将目标设定为80%的人都可以完成的目标更为合理。同时，要将目标进行层层分解，最后将所有员工承诺的目标加在一起，作为组织的目标。
　　为什么有的中小企业管理者发出感慨，员工成长缓慢，没有成长的意愿？其中一个原因就是，他们没有对组织进行承诺，没有承担责任。因此，中小企业要激活员工的自驱力，就需要让员工承诺责任，明确奖惩，并且坚决执行到位。
　　一家企业的成功，一定是一手抓文化、抓人心，一手抓机制的结果。管理者们与其想方设法逼迫员工成长，不如带着同理心为员工赋能，很多问题可能就会迎刃而解。