阿里云vs。腾讯云（2）

　　昨天，中央经济工作会议明确了未来中国经济社会的发展方向。其中，强调了要加快数字化改造，促进传统产业升级。
　　我整理了一系列关于产业互联网的必争之地云计算的材料。互联网还有下半场，路很长。
　　这系列文章共分4篇文章：
　　1）《阿里云vs。腾讯云》絮叨了云计算整体行业的发展
　　2）《阿里云vs。腾讯云（1）》分别絮叨了阿里云和腾讯云的发展，孰实孰虚，各位心里已有感受
　　3）本文将阐述阿里云和腾讯云为更好地发展云业务如何战略部署，孰高孰低
　　4）下一篇，将会对阿里云业绩预测和估值
　　内部的合与分
　　为了更好地发展云计算业务，阿里和腾讯对自己内部架构作了很多合并重组。
　　云计算业务的合并重组主要有2个原因：
　　减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设。无论像阿里云和钉钉、京东智联云和京东数科，还是百度云和AI体系，两条业务线在起步时，各有侧重，但随着业务发展，二者的交集越来越多，都是用ABC（即：AI、大数据、云）为代表的数字化技术和SaaS等软件产品，为客户解决问题。而且随着目标客户群的不断重合，在客户需求解决手段和工具打造上，自然会大量趋同，造成产品和业务的重复建设
　　独立发展时间的窗口已结束。早期的各自独立运作，是为给足发展空间，壮大后再收回
　　巨头能否在新业务上成事，从来不在于对手有多强，而是取决于老一批既得利益者在公司内部话语权有多大，以及他们是否会妨碍新业务发展。
　　微软为啥错失移动互联网的快车，是反应慢还是没钱？主要原因是当时的微软PC业务线过于强势，早期不断限制甚至打压移动端团队，在内耗中错失了最佳时机。在微软内部，移动业务的推进，无疑是在革PC的命，既得利益者怎么可能坐得住？这个时候，只能在与过往核心业务没什么利益冲突的领域和人身上寻找突破，而微软抓住的这根新救命稻草，就是看起来人畜无害的云计算。
　　大规模的重组和革新，都集中体现着企业领导人的转型魄力，这当中必然刺刀见血。
　　企业最强大的地方，一定会成长出最大的软肋。当时阿里在内部推动云时，也遇到了2股阻力：
　　1）各个C端产品线对云信任度有限，担心随时可能崩掉
　　2）如果淘宝等产品架设在阿里云上，那原有的部分相关开发和运维人员不得不调岗甚至辞退
　　腾讯的CSIG（云与智慧产业事业群）与WXG（微信事业群）已有很多联动，但相比于阿里云领军人张建锋麾下的云钉一体，腾讯云汤道生似乎还需要跨越张小龙与WXG这座高山。
　　2020年前后那场云计算的内部收编，风暴几乎席卷国内各大互联网巨头。那么，为啥只有腾讯未对云部门进行合并重组？
　　企业微信之于腾讯云，好比钉钉之于阿里云，天生般配。
　　钉钉无主（阿里云前领军人无招被迫离开了阿里云，另一个小故事，此处先按下不表），易收编。
　　而企业微信扎根于张小龙领地，克制到极致。腾讯CSIG和企业微信，两者虽然进行了很多融合，但毕竟归属于不同事业群，各有发展路径，能否多年一直保持齐头并进，难说。
　　腾讯云前高管曾民总结：我认为CSIG对抗友商最好的一张底牌，就是微信。马化腾也一直相信，腾讯做云和产业互联网的优势在于连接，从C到B，从消费者端倒逼产业方的改造升级。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去对外做产业赋能。
　　云厂商的政企客户，无论是政府、银行还是品牌商，服务的都是普罗大众，这些机构要生存，也需要拓新，也要留存，更要创收，因此谁能帮他们解决用户端的痛点，服务好用户，更愿意为此买单。这是CSIG理论上的核心优势所在：既可在基础设施层帮客户上云，也可在应用层提供企微和SaaS软件，更是能借微信之力帮客户做引流和转化。前两项，谁都可做；最后一项，腾讯专属。
　　从宏观层看，这是一条非常理想的模式，但在微观的实操中，阻碍不少。
　　战略上虽然是通的，总办也在大力推动CSIG和微信乃至CDG（企业发展事业群）、TEG（技术工程事业群），在业务上的不断协同和互相支撑。但在很多具体的项目执行当中，跨事业群的协作，和跨公司协作无异。微信的流量和资源，并没有那么好拿，最后得花钱去买，好在会给内部优惠价。
　　此时的CSIG，理论上的竞争力，在微信手上。而核心基础技术产品，又有不少来自TEG。虽然CSIG没有经历像阿里云和京东云一样合并重组的阵痛，但在未来的发展过程中，不可避免地感受到王炸之牌不在自己手中的郁闷。
　　这对正在发展壮大的CSIG而言，无异于戴着镣铐。
　　其实，从这些年的腾讯组织调整动作来看，腾讯是主张给各个事业群戴镣铐的。对集团管理而言，是好事，对事业群实现了分权而治，更好卡住各事业部的脖子，强化集团的控制力。
　　因此，腾讯也是所有互联网巨头当中，独立拆分子公司最少的企业每个业务单元，都极度依赖微信和QQ的流量，被拴着镣铐，戴着枷锁，并不具备独立自主的能力。
　　还有一点，腾讯也是所有巨头中，扶持自家员工成为VP级高管最多的企业，近十年来极少空降VP级高管。这种土生土长出来的高管，相对而言更听话，协作意识更强，但缺少单打独斗的本事。这种高管培养体系也直接影响着腾讯组织架构的设计逻辑。
　　相反，阿里、百度、京东之流，每条大业务线保持较高的独立性，高管团队空降者不少，子业务线反而更容易独立拆分。像张勇、蒋凡、俞永福这些新一代核心管理者和业务骨干，都不是从阿里生长出来的。
　　综上，导致腾讯的组织文化稳健巩固。但另一方面，目前的腾讯云在国内与国际的市场份额都与阿里云相差甚远。
　　反观云钉一体化后的阿里云，接任者叶军提出了全面开放。以前独立软件开发商（ISV）要入驻钉钉，有各种要求和限制，比如企业必须注册两年以上，累积钉钉分等。
　　叶军上任后，把这些要求一一砍掉，半年内ISV合作数量翻了一翻。ToB业务早期走封闭道路是正确的，亲自摸清各种坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要绕道而行，哪些需借助外力。但如果一味封闭下去，想全盘通吃，一方面会很快进入增长瓶颈，第二是得罪链条上的很多玩家。
　　ToC领域你可以把整个链条改造和颠覆掉，但ToB你不得不在别人给你制定的规则下面动弹，毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。而此时的阿里云，正依仗着云钉一体走在生态建设的道路上。
　　结语
　　阿里云2020年就突破了2万名员工。不出意外，腾讯CSIG2021年末也将突破2万名员工。2万名员工是什么概念？
　　腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年，那时的腾讯已成立14年，QQ处于巅峰，微信大获成功。腾讯CSIG不过是一个成立刚满3年的子事业群，现在就即将超过了这个数，非常可怕。
　　当前的互联网巨头们，正围绕着云，上演了一出又一出好戏，暗流涌动、暗藏玄机。动荡之后，云计算正式进入了下半场。
　　这也将是开放者阿里云、腾讯云微信孪生组合、华为军团、百度AIG体系、京东科技，携各家所长，正面交锋的终极之战。