索尼前首席执行官担忧日本制造输给中国

　　为什么日本制造业无法战胜中国？ 索尼前CEO出井伸之说：＂这是日本醉心于过去的日本制造神话，未能很好融合IT技术使然；日本民营厂商还存在对政府官僚依赖的大问题。本文内容摘录自他的新书《经营人生》（小学馆新书）中的部分内容。日本无法摆脱停滞的最大原因
　　日本经济跌入谷底，而中国以低廉的土地和劳动力成本、＂世界工厂＂的著称而成为了全球制造业的主角。我个人认为，日本到目前为止仍未能摆脱国内经济停滞的最大原因是，醉心于二战后伟大复兴的制造业神话。
　　日本那时制造年代的观念是自行研发技术，并用它来制造产品，让每个顾客使用后拍手叫绝而成为热销商品，之后再大规模生产同时降低成本，以赚取利润。但是如今互联网时代却正好相反，需要倾听客户声音，如＂想要这样的产品＂、＂希望有这样的服务＂；然后结合已开发的技术或风投开发的新技术加以实现；价格也是由客户愿意支付多少来决定。也有免费提供产品使用，靠增加客流打广告等其他方式赚钱。谷歌、脸书（现在 Meta ）和苹果都是如此， 无需自行开发新技术。 流于形式的数字化不是真正具有＂攻击能力的数字＂
　　数字革命与思维矢量正好相反，无人知晓该怎么做时，只在相关文件上盖上戳就说已经进行了数字化转型，无疑这会变得十分虚无。这只是在＂数字防御＂，而非真正创造新事物的＂数字攻击力＂。日本到现在仍然对数字革命一无所知而左右逡巡。
　　如果我们不能认清这些历史，就不会知道现如今日本企业在全球的地位，自然也看不到今后该如何参与国际竞争。我觉得在日本经济高速增长时期，成为一家日企的工薪层是很惬意的事。也许有些人听了此话会反驳说，＂怎么会！每天拼命加班，苦于奔命。＂那个年代，至少每个人都知道该怎么做，确信自己有光明前途，有在这家公司工作到退休的踏实感。相信只要努力做好眼前工作，业绩就会提高；相信光明未来，所以无论工作多忙也不觉得累，反倒乐在其中。 就连丰田公司的制造转型也举步维艰
　　然而，现在的环境已经发生了180度转变。＂市场不断萎缩的同时，根本不知商品是否会畅销；新技术周期也变得惊人的短，个人技能也在迅速折旧。如今大多数工薪层对工作充满焦虑。之所以会这样，是被过去日本所谓的制造神话桎梏，无法应对全球化所致。
　　尽管汽车行业，过去的制造理念仍然行得通，但丰田早已深感危机而苦苦寻求改变的路径。将汽油和发动机换成电力和电机，则零件数量可以骤减；一旦控制系统数字化，软件也会变得越来越重要。这样生产就不再需要大量人工，过去20万员工如今10万已绰绰有余。这也意味着从＂有形资产＂向＂无形资产＂转变。
　　在日本，裁员是件非常困难的事，即使10万人工足够，企业也必须安置好下岗的10万人。以下是我个人的主观臆断：或许丰田本不是被制造神话所束缚，真实情况是改变目前的体制太难了，处于进退维谷之中而已。 OMO在中国的强作用力
　　没有哪个国家比得上日本的制造工艺。尤其以＂零件＂为核心，日本可以生产出极为出色产品，因此不需要全然抛弃一切。我本人在中国知名度还高过日本，许多中资企业纷纷聘请我为其做管理咨询。现在中国最有生机的莫过于OMO（线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统），即＂线上和线下融合＂、＂硬件和 IT 相结合＂，以创造新的商业模式。一位中国企业家说：＂中国有制造企业，也有IT公司；两者强强联手可以产生巨大的商业机会。＂ 可以展望以＂世界工厂＂著称的中国，未来将成为全球制造业的主角。
　　然而在日本却很少听到这样的话。包括中国在内的亚洲国家崛起之前，日本的制造业就早已被迫萎缩。日本应该认真对待这些现实，搭建全新的制造业架构。例如汽车行业，尽管＂电动＂和＂自动驾驶＂早已成为热门话题；但仅仅只强调＂电运行安静、环保＂，＂把手移开方向盘，车也会跑＂，这仍没有从旧的制造观念中走出来。
　　其实，一旦跳脱出汽车驾驶的观念，车就不再是种交通工具。那么不再需要电动驾驶的汽车可以用来做什么呢？又可提供怎样的全新服务呢？这需要结合硬件和 IT设想未来的商业模式。例如 FinTech（ 金融科技 ） 相结合， Food Tech（ 食品科技）相结合等，光新的组合名词就能说一大堆，关键是能做些什么，以及想做什么。 日本经济高速增长是得益于日本通商产业省（工贸部）的＂神话＂
　　从我就任索尼总裁以来，日本政府部门就一直在＂官僚统治＂和＂垂直管理＂上无任何改变和进步。因此就有了日本取得高度经济增长，得益于的 日本通商产业省（工贸部）的指导，这样的＂神话＂。日本民营企业向政府官僚俯首称臣，要求莅临指导，这点仍然没有改变。
　　2021年4月17日，日美首脑会谈后，菅直人与美国制药公司（ Pfizer.com.cn） 的首席执行官进行了电话会谈，＂请求给日本增加疫苗供应＂，这是日本一国首相向美国私营企业老板跪求的一幕。通常这种事应该由日本厚生劳动省来做，没想到紧急情况下，日本一国首相的身价跌得如此窘迫。不过菅直人被迫低下头，是因为日本无法自主研发新冠疫苗。 日本未研发新冠疫苗的根本原因
　　大型制药公司云集的日本为何不能自行研发新冠疫苗呢？个中的原因有很多。比如，一直抱怨过去的疫苗对人体健康造成了损害，国家层面完全败诉，因此无论政府还是制药公司都对疫苗研发采取了被动消极的态度。这或许是部分原因，但我个人认为最根本的问题，还是与日本企业的管理模式、国家治理结构以及做事方式有密切的关系。万恶之源就在于政府官僚机构对民营企业的控制。对制药有审批认定权限的日本劳动厚生省将药企纳于自身的统辖范围，实施完全掌控才有了现在的事实。 将经营权拱手让给了官僚机构的民营企业等于是放弃了主权
　　日本这种格局的形成，政府官僚机构固然有问题，但企业方面拱手把公司经营管理权让给政府官僚机构，其问题就更为严重，因为这几乎等于是放弃了主权。这意味着要挑战新事物时，不仅要得到政府官僚的批准；而且在未得到其明确答复之前，企业就只能仔细洞察对方的心理而无法大胆创新，这是最根本的问题。不解决企业对官僚主义尾随依仗的问题，依赖成瘾会变得更加强烈。
　　区块链技术运用于新服务，其实这是日本可以引领的新领域。但我担心，由于日本将大把时间花在政府官僚机构制定规则上，因此日本企业家纷纷逃往新加坡等地自立门户。过去的日本，从来不会顾及政府官僚机构，都是以企业为中心自行制定统一标准的。作为当事人之一，我就以自己曾亲身参与过的事件作为举例。 与东芝就统一DVD标准进行谈判
　　在DVD开发中遭遇了标准统一的问题。当时我是索尼的责任股东，同期东芝的责任股东是后来担任总裁的西室泰三（已故）。那时东芝正与微软合作开发新产品，所以在标准上与索尼出现了差异。当时两家进行商谈过程中意见起了冲突，西室先生突然发怒地站起来，冲出了会议室，我惊呆了。或许这是他的一种激将法，逼迫对方赞同他的主张，但我的确很少在公司内部会议上看到过这种情形，所以一时间无法接受。
　　后来西室先生直接找到了当时索尼总裁佐藤文夫先生谈，佐藤先生非常真诚和优秀。这里请允许我稍微更详细地描述一下当时情况，在 20 世纪 90 年代初，索尼与荷兰飞利浦公司合作，开发比 CD 更高密度的光盘介质 MMCD；而与此同时，东芝、松下电器、日立和时代华纳等联手开发一种称为＂SD＂的光盘介质。如果这样置之不理，则下一代CD（后来的DVD）就会出现完全不同的标准，这会给用户造成极大的困扰。 绕开经济产业省，企业间独自协商统一规范了全球通行规则
　　于是出现了日本著名的＂ Betamax 和 VHS 商战＂事件。因为这对用户而言没有任何好处， 因此为了解决问题，我们才约谈东芝公司，也就出现了前面会议室里的一幕。索尼最终没有独自坚持贯彻自家标准的实力和精力，所以我向总裁佐藤先生提出了这样的建议，＂原则上我们服从东芝的标准，但对方必须允许索尼和飞利浦部分使用技术专利。＂佐藤先生非常优秀和理性，听了我的话，说＂出井先生的话很有道理。早点停止这毫无意义的竞争，达成统一标准吧，这对用户来说也更好。＂他欣然同意了。于是我通过国际电话电联当时IBM的首席执行官卢·加斯纳，说＂日本已经统一了标准，所以也请美国这样做吧。＂就这样DVD标准在日美之间得到了统一。这次的统一标准绕开了日本经济产业省，而是企业之间自行制定的全球通行标准。 比起头衔和年龄，如今的时代更注重个性
　　日本官僚机构和企业的关系，到现在还存在着封建社会的残余。因此自上而下被认为是理所当然；官在上，民在下的＂官尊民卑＂风气盛行。人人想要一个头衔才会成为这样的架构，我在经团联就看到了这样的不堪。如今有否改变不晓得，反正当时在我担任经团联副会长时，日本大把公司都希望获得＂经团联所属企业＂的头衔。即使个人工薪层，自然也希望升职为课长，课长希望晋升为部长，部长希望荣升为董事，人人都想往上爬。毕竟不想当将军的士兵不是好士兵嘛。
　　然而，人的自我实现仅仅就以头衔作为追求的目标，那就太不幸了。有的人甚至退休后仍然还在分发自己原来＂某公司社长＂的名片。当今时代第二职业、第三职业正在成为常态，过去头衔的意义正在减弱。个人价值的关键在于能做什么，怎样才能做贡献。哪怕是退休，或是65岁、70岁，只要个人有价值，哪里都能找到工作的地方。东京不行就去地方，地方不行，如果有勇气把目光投向亚洲，也一定会有需要你的地方。因此无论过去的头衔多么高，如若没有个人价值就没有任何作用。这就要考验你在之前的职业生涯所积累到的经验，以及所获得的知识、智慧和技能了。