互联网企业裁员潮对员工管理的启示

　　互联网裁员潮HC人工效能人才战略规划管理者效能灵活用工同工不同酬
　　互联网企业裁员潮中，行业发展阶段是个关键的影响要素：当行业处于规模扩张时，人员规模也快速膨胀，投资新业务、新项目、扩充团队等总是迫在眉睫；当行业开始收缩时，组织跟随业务变化，扩张后遗症就会暴露出来，砍业务、砍项目、砍团队、精简人员与末尾淘汰
　　互联网行业的发展变化，对员工管理能带来哪些经验启示？
　　1、资本、扩张退潮后，如何考虑人才规划？从规模扩张时重视销售、客户、市场、估值增长等指标，到考察利润、人效等指标，关注人员规模与企业效益增长的匹配。
　　当人员规模达到数万人、数十万人时，会出现管理黑匣子，比如忙闲不均、搭便车、过载的工作文档与汇报总结等形式化的工作、工作流程中的不增值环节等，都在吞噬组织的效率。快速发展和资金流充沛时，这些问题往往会被掩盖，退潮时，就会容易暴露出来，被公司所警觉。
　　2、增强人员的流动安排，打破部门或团队的壁垒。
　　互联网企业的组织常常是动态的。例如，在前期基于业务和项目的布局中，往往逐渐形成了以不同领导为核心的各种小团队，小团队的管理风格、文化等开始固化。当业务格局改变时怎么破局？新人如何融入？人员如何在团队间合理流动？能否基于不同的需求，灵活调配不同项目经验、能力和时间的人？
　　3、设计弹性岗位，采取项目制完成工作任务。
　　把固定的岗位和职责变成PM（项目经理）负责制，设计pm的动态竞聘机制，让人和任务更匹配。
　　4、灵活用工：与灵活用工平台、外包公司更紧密的合作，并优化灵活用工与外包模式。
　　很多互联网大厂都有大量外包岗位，这些岗位的员工与公司正式员工的工作职责和绩效要求经常是一样的，但面临同工不同酬的问题。例如，在年终奖、假期、调薪、晋升等方面，因为身份不同，存在很大差异，形成外包员工的职业天花板。如何改进这些问题，提升员工积极性以及公平性，是对外包模式的挑战。
　　灵活用工在控制成本、提升组织效率、促进人员与工作任务的匹配等方面都是对用工机制的增益，也是人才市场的发展趋势。值得双方企业更加重视，升级和优化员工管理机制。
　　5、改变人海战术和工具人，逐渐把劳动密集型岗位、标准化操作的岗位，变得更加智能化。
　　比如有的互联网大厂，对招聘、内容审核等岗位，都在工作流程中，对重复性、标准化程度高的环节，引入人工智能，如招聘约面环节，人工和智能机器人都在投入中，不断丰富机器人对约面场景的应对能力。
　　另外，在公司业务扩张时，把很多工作流程切片化，每个环节都配置很多人来完成，对提升效率有帮助，即便每个环节的人只对应较少的工作内容，也有足够的工作量。但业务下滑时，这些环节的工作就会不饱满，而且，长期来看，一个员工单调重复一个工作至1年以上时，就会容易面临激情下降等问题，反而影响工作效率，也不利于员工综合能力的培养，把人变成工具人。人员的大量流动也会降低效率。
　　6、评估职能定位、输出价值，评估符合战略和业务、组织发展阶段所需要的能力。
　　比较典型的如字节跳动对人才发展部门的定位的评估。人才发展od这个职能，并不是失去其价值，而是评估现阶段，公司需要的能力结构。所以，这个职能并不会消失，但是会重构，并组成新的角色。
　　7、提升管理者的管理效能：包括一线管理者、中高层管理者
　　互联网公司很多一线管理者都是90后，从管理个人到带小团队、部门，还需要提升管理经验。如何激发一线员工的激情，提升整个团队的工作效能，如何面对团队成员的很多个性化问题和诉求，是他们面临的挑战。
　　而步入中年的领导者、走过创业期的中高层团队等，如何从创业经验，从业务思维、技术思维、市场思维等初始角色的思维影响、路径依赖，升级到系统管理的思维，也是个挑战。并且，有些管理者并不真正重视管理效能，也不能用好那些空降的外部人才。
　　8、用工规范、员工健康关怀等都在促进提升人效
　　工作时长、加班文化、员工健康，越来越被重视。随之而来的是，企业更加关注工作投入工作产出之间的合理性，有效的工作投入和价值产出，促进人工效能水平。