每家零售连锁企业都差一个数字化二楼

　　文 | 新经济沸点 郭娟
　　对于零售连锁企业来说，转型数字化已是共识，但如何去实现，却存在多条路径。
　　最近，我了解到一个国内某数码品牌的转型案例，颇具启发意义。
　　姑且称其为品牌A，它线下连锁业态发展了多年，但都不是直营，几乎为授权模式。据负责人W复盘，2019年6月决定转型时，他们最先想找一条＂护城河＂：＂我们再去成立一个电商平台，然后为门店建一些小的集合电商，不管如何用心去运营，前有京东，后有天猫，显然没有机会。＂
　　W和他的团队最终圈定的差异化优势，便是现有的1000多家线下零售终端，A内部已经视千家门店为核心零售资产。此时，从转型的角度来看，每一个门店的功能除了销售渠道，还是流量触点以及产品服务据点。
　　找到可行的方向后，另一个问题也随之而来，曾给品牌A带来快速布局的授权模式，现在却成为转型难点，W说，＂直营模式指哪打哪，授权模式在转型数字化时会更多考虑各自的利益＂。
　　经过各方权衡，一个＂导流商城+门店商城＂的方案出台。什么是＂数字化二楼＂？
　　所谓＂导流商城＂，是从品牌的角度建立，定位类似于所有零售终端的＂总店＂，且为了不＂抢食＂1000多家分店的生意，导流商城不设置销售功能。
　　显然，这个定位，让＂总店＂的服务对象不是面向最终消费者（C），而是现有的所有门店（B）：协助其完成＂门店商城＂的构建，包括商品上架、网页维护、云仓打通、自动分账以及物流链接等。
　　举个例来说，一个60平米的门店，实体展示的SKU数量有限，＂导流商城＂帮它调出云仓，让到店消费者体验到更多产品，消费者一旦从云仓下单，分账系统也将销售业绩归于该门店。
　　除了差异化定位，与门店进行利益切割，＂导流商城＂还有一个功能，就是品牌营销活动总发起方。此时的门店变身为营销活动承接方，参与者也是＂尺有所短、寸有所长＂。
　　1千多家经销商中，有数字化运营能力较好的门店，他们对于总部发起的营销活动，可根据实际情况，进行二次策划或调整；也有实在没有策划能力和微调能力的经销商，则可以直接用总部TOP-DOWN贯穿下来的运营能力，拿来就用。
　　负责人W透露，这一年里，他们拉着所有合作伙伴，完成了从基于门店地理位置、收割自然流量的线下门店，转向一个所谓的＂数字化二楼＂，＂希望合作伙伴能在具有很好线下支撑据点的基础上，生长出数字化运营的终端能力，激活门店的活力。＂
　　仅这项变革，便为品牌A带来了一年5亿的GMV，但这对于A这样的国内一线品牌而言，占比还很小，W认为，未来还有更大的增长空间，例如前不久，他们针对大学生群体就做了更为细致的工作。
　　为什么要针对学生这个群体呢？
　　在W看来，目前一二线城市的实体零售总体表现凋敝，但众多一二线城市里，却聚集了一流的高校，而品牌A的主要消费群体中，大学生占到40%，因此，校园是个特别理想的销售场所。
　　但自疫情后，高校校园变得更为封闭，对各种入场的生意审核收紧，A便选择与运营商合作，因为几乎每个校园内，都进驻各运营商的门店，但这类门店除了办号卡，有80%的空间没有使用起来。
　　与运营商合作后的品牌A，有一种开店中店的感觉，里面承接了该校学生用户的体验、售后服务等等。该店面还呈现了更多的学生喜欢的爆款，与A品牌官网、京东商城的报价一致，如果学生在这过程中，与品牌互动良好的话，以保修可以从两年升级到三年为奖励，此外，还承诺了更多的终身免费服务。
　　W认为，＂同价、快速配送，线上主题＂是A品牌这几年一直努力在达成的目标，都在校园里很好的达成。尤其是＂线上主题＂在高校学生中，能更为快速地推广开去，在这个方案的执行，有点＂学生自治＂的方式，每个校区都有学生在运作。
　　＂现在，除了产品同质化外，营销也同质化，一说用户裂变，就僵化地认为往群里扔红包，朋友圈转发＂，W说道，＂更好的裂变应该发生在超级连接的触点，像大学生运动会、游戏场景中，让学生们为自己喜爱的事情去买单。＂
　　当代大学生都属于Z世代，他们的消费特点被概括为，＂骑自行车去酒吧，该省的省，该花的花＂，找准他们的兴趣点去做营销，谁都乐意买单。
　　＂在互联网时代，消费电商的上半场，是B端的数字化；下半场，则是C端的数字化；我们今天面临的环境是一个加时赛，加时赛的竞争核心就是把B和C做完美对接整合。＂W最后总结。微信流量适合零售业吗？
　　我完整地听完这个案例，是在微盟近期组织的一个智慧零售峰会上。
　　当天，还提到卡宾、鄂尔多斯、巴拉巴拉、生活家、联想、安奈儿等，他们与品牌A一样，都借助了微盟的全链路零售解决方案。微盟方面透露，已经以这样的方式服务了全国500余个品牌。
　　虽然各品牌因为立足于不同行业，产生差异化的数字化转型方式，但是A的经验，看起来对传统零售连锁业更有普适性：
　　他们都发展了多年，形成数个实体连锁店，在数字化转型中做过前仆后继的摸索，早年如大润发、王府井百货，以中心化电商的思路建网，后在尴尬的流量匮乏中转而入驻平台电商、最后又反过来重新发掘实体店面的价值，并进行升级、改造……
　　在如何升级改造的过程中，品牌A尝试的是一种去中心化的方式，例如分账系统的搭建，便能在微信电商中觅得踪影，1000多家门店分别建有自己的＂商城店＂，更像是线上的二级分销体系，被＂流量商城＂统一管理。
　　毕竟在AI爆发前夜，现在还处于后移动互联网时代，中心化流量已经抓在几个巨头手里，正如腾讯广告中心的品牌公关副总监杨维佳透露，＂在过去五年，流量是仅次于房价增速的事物，5年涨6倍＂。
　　品牌商们转而会寻求性价比更好的流量，除了门店带来的地理流量，微信上11亿用户，给带货、转化留有更多的想象空间。不知道是不是拼多多的迅速崛起，给朋友圈电商带来的信心。
　　然而，强曝光只是商品售卖的起点，11亿用户的微信，是一个活生生的流量池，有丰富的、让品牌商们＂多触点＂暴露自己的方式，免费的如公号、朋友圈、小程序、品牌忠粉自发关注，付费的如购买朋友圈广告位等。
　　而如何在高曝光的同时，提升转化率？在微盟集团副总裁凌芸那里的答案是＂强运营＂，作为一家SaaS服务商的微盟，除了给各品牌提供各种技术和工具外，也在遵循这样的逻辑：将提供更好的解决方案为核心工作，以帮助更多商家实现＂客户成功＂为最终目标。
　　说白了，SaaS企业的客户群主要为企业客户，当企业客户体验到解决方案给其经营或业绩带来积极作用的情况下，是不太愿意更换原有的SaaS服务商，这无形中就构成了SaaS企业的强有力的护城河。
　　这应该是微盟目前在抓的基本面。