为什么说搭乘互联网平台是中国特色的数字化转型？

　　文 | 新经济沸点
　　企业该如何做数字化？方有法很多，但一个现象不容忽视，越来越多的传统品牌偏好于＂搭乘＂互联网平台做转型。
　　举个例子，金龙客车是一家非常传统的汽车制造企业，但它在2018年时，就推出了L4级别的无人驾驶巴士，而且还是量产。
　　试想，如果金龙客车走自研路线，得先积累数年的无人驾驶技术，才能应用到汽车制造中。然而，自2017年起，它选择与百度合作——一家很早就布局自动驾驶技术的互联网企业，借助于百度的Apollo系统，加速了金龙客车这样的传统车企对自动驾驶技术的应用。
　　3月30日，在贝恩公司发布的《数字经济互联网之中国数字化发展模式》研究中，除了金龙客车的案例，还有良品铺子，它借助于阿里的大数据平台，新品研发速度超过行业平均3倍；星巴克，与饿了么全面合作后，开启＂店内提单＂和＂咖啡配送＂服务， 使得线上业务的销售占比在2020年第三季度达到26%……
　　以上案例都有共同点：传统品牌的数字化都在借助大型互联网平台，贝恩公司将这类组合总结为 ＂中国特色的平台发展模式＂。
　　中国的大型互联网平台，之所以能成为传统品牌转型数字化的＂底层操作系统＂，在于这几点：具有明显的规模优势，微信、天猫、百度等，都具有超级APP的特点；由于品牌和薪酬等因素，大型互联网平台吸引了市场近50%的数字化人才；此外，互联网平台积累了大量的技术，像人工智能专利和授权数量已经高于许多科研机构。
　　传统品牌转型数字化的需求也很迫切。一方面，是近年来，政府部门支持5G、大数据、人工智能等新基建投资，推动 数据成为新的关键生产要素 。另一方面， 中国消费者的数字化程度全球领先 ，2019年，我国网上零售的渗透率是26%，为发达国家的2.4倍，移动支付渗透率高达81%，是发达国家的2.8倍。
　　政府的支持为数字化转型提供了良好的基础，消费者对数字化的接受程度为企业数字化转型提供了良好的环境，然而在中国，企业的主要群体以中小企业为主，以工业企业为例，按照主营业务收入超过4亿元定义为大型企业的标准，2018年，我国的大型企业数量仅占2%。
　　因此， 多数企业在数字化转型中，要面对供需两端高度分散、技术和运营基础薄弱等挑战，寻求与大型互联网平台合作，便是水到渠成的事。
　　首先，供需聚合方面，大型互联网平台的作用更明显。 供给端角度，相较发达国家，在中国，各个行业的企业供给端高度分散，2019年，商超零售、零食、个人护理行业销售前五名企业的市场份额分别约为8%、17%、31%，而在发达国家，三者占比均超过了40%。
　　此外，2018年，我国煤炭和钢铁企业中，前五名的产量在总产量中分别占比32%和23%，而发达国家中，两者比例都超过了50%，钢铁行业的产能更是高度集中，该比例达到了60%。
　　需求端角度，中国的城乡收入和地域收入差别高出发达国家两倍和三倍，不平衡的收入状况导致需求多元化。
　　实践表明，传统线下渠道对于如何解决企业供需聚合的难点作用有限，而中国特色平台发展模式则适时地解决了这一难题，一方面，为下游的需求端带来更丰富的选择、更透明的比较，做到 ＂心中有数＂；另一方面，提升供给端的规模优势，降低供给端线下扩张带来的资本投入，尽可能地降本增效。
　　其次，由于传统品牌基础技术和运营基础薄弱，需要大型互联网平台加持。 当下，与发达国家的企业相比，中国企业的信息化投入较低、研发人才相对短缺、基础技术研发资本相对匮乏，因此，需要通过平台＂技术赋能＂进一步提高信息化水平。
　　2019年，中国企业的信息技术支出在GDP中占比1.8%，低于某发达国家的4.1%，企业信息化投入相对较低。 ＂人才是企业宝贵的无形资产＂，然而，2017年，每百万工作人员中，中国顶尖AI研究员仅有1.2人，总人数977人，该比例远远不及欧盟等发达国家，后者分别高达23.2和31.3人。
　　从融资规模角度，以人工智能为例，中国资本相较于外国，更青睐于应用层面的投资，而对基础技术层的投资规模有待进一步提升，中国企业亟待仰仗平台的力量，基于本土化需求深耕基础技术创新。
　　在数字化转型浪潮中，企业面临诸多运营方面挑战，以人才缺口尤甚：传统的内部人才培养模式发展缓慢，难以匹配企业迭代速度；外部数字化人才不熟悉企业运作，亟待平台提供 ＂全价值链的运营赋能＂。
　　此外， 在数字化转型的选择路径中，贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席李舒认为，不同属性的企业存在三种不同的数字化发展模式。
　　模式一，善借外力： 即聚焦价值链核心环节，充分利用第三方生态的基础设施。该类模式适合资源有限的中小企业，或可资源优势互补的大中型企业，通过生态的流量、技术和数字化基础设施，快速扩张估摸，加快企业的数字化能力建设。
　　模式二，双管齐下： 即从1到N阶段善借生态外力，从0到1阶段探索自建生态。该类模式适合规模较大、所处行业较成熟且各价值链分工明确的企业，可以利用自身行业经验打造自有生态，并与外部生态圈互通有无，实现内外双循环、相互赋能，快速推动线上销售增长，沉淀用户资源。
　　模式三，自建生态： 即深挖资源和能力，自建生态护城河。该类模式适合实力雄厚，资金和技术资源都较为丰富的集团化企业，可以立足自有的资源，整合上下游获得垂直行业深度洞察，拓展边界获取更多元的消费者触点，打造自身专属生态。