仓储会员店模式给传统超市带来什么启迪？

　　仓储会员店突然成了香饽饽，多家零售企业纷纷入局。其实会员制仓储超市业态进入中国已经有20多年时间，但掀起这一轮新店潮的，大都是以传统大卖场为主的零售企业的试水。会员制仓储超市的业态会给线下零售带来什么机遇？
　　近两年，电商、生鲜前置仓、社区团购等零售商业形式逐渐侵蚀了线下、零售的市场份额，而仓储会员店模式在某些企业的绩效增长中表现良好。在全国范围内，家乐福、盒马鲜生和永辉超市等许多从未涉足这一领域的零售企业已经宣布入局；山姆、麦德龙等老品牌也在制定扩张。
　　不同于大卖场，仓储会员店的商品结构也有变化，从这一点来看，需要有很强的洞察消费者和用户画像的能力。这对于以大数据驱动的，数字化会员的企业来说，相对比较容易，但对于传统超市来说，可能还是有些难度，或者说并不那么精准，需要交学费，去用时间换经验。
　　仓储会员店的核心
　　会员制本身就是一个门槛，是一种区别化服务体制。会员制在中国一直成为一个概念，目前只要是有点品牌度，或者连锁化的，都在做会员服务，但真正把会员做好的不多。所以说会员权益成为摆在仓储式会员店面前的一个考题，如何增加会员权益，增加哪些会员权益，才成为这个赛道的核心。
　　会员权益是一种＂增值服务＂和＂消费体验＂，回归到消费者对商品的需求和零售商对商品的经营，这就要求供应链能力十分强大，仓储会员店不像大卖场3公里一个，一个城市可能也就布局1-5家，对于仅有的少量门店，如何组织好较大面积下精选的少SKU数商品，是摆在这些＂买手＂们眼前的一道坎。
　　在整个供应链链条中，商品力很关键，大卖场是讲求货品丰富， 而仓储式会员店讲求的是精简，要的是爆品思维和单品能力，这给传统卖场采购也是很大的压力。
　　拓展自有品牌商品有助于维持低毛利，凸显差异化，这些都是影响会员复购的因素，自有品牌建设并非独特的战斗力，还在于选品，通过更好地购物体验，供应链整合能力。与此同时，会员制的附加服务也将成为差异化的主战场。在多家会员制超市，大厨烹饪试吃、咖啡厅等区域排起长队，部分超市还推出全球购、亲子乐园、会员洗车、健康体检等特色体验服务，吸引会员进店线下体验。
　　这个方向的实质是：
　　改革供应链体系，要精准选品、提高动销周转。
　　改革价格体系，重回＂天天平价＂，也就是重塑流量场景，夺回客流。
　　转变顾客关系，提升服务水平。
　　仓储会员超市当前存在的问题
　　仓储会员店同质化苗头显现
　　以Costco为例，企业长期与中高端品牌合作，如劳力士、爱马仕、新秀丽等，以保障商品质量。在Costco国内首家门店开业时，市场价3000多元的53度飞天茅台，标价仅为1498元。＂优质低价＂产品带来的直接后果是Costco门店被中国消费者围堵得水泄不通。更重要的是，会员店的产品要有极强的差异化。在这一点上，仓储会员店通过自有品牌以及包销定制打造独有产品。如山姆会员店与Costco都分别打造了自营品牌＂Member’s Mark＂和＂Kirkland Signature＂，而盒马也有自家品牌＂盒马Max＂，在他们的会员店体系下，自有品牌通常占比在30%至40%。
　　目前会员店彼此之间的产品开始显露同质化倾向，如烤鸡、瑞士卷、牛角包、麻薯面包几乎是每个会员店的标配；而会员卡的增值服务也往往表现为洗车养护、牙科诊疗等服务项目。
　　而产品和服务同质化容易导致价格战，进而引发行业内耗。
　　仓储会员店供应链话语权还需加强
　　优质、低价及差异化的商品，的确是仓储会员店抵御电商冲击的有力武器，但这只是表面现象， 背后的核心是企业的选品能力和供应链整合能力。首先是精简商品SKU（库存单元） 。仓储会员店的SKU通常在3000至4000个左右，而同等经营面积的大卖场则能达到2万甚至3万个。 而精简的背后则是精准，企业在低价的同时还要提供优质的商品。 实际上，本土企业早就试水过仓储会员店，但均告失败。
　　究其原因，是本土企业主要市场在国内，不具备全球采买能力，而Costco和山姆则不同。这也导致中国企业在上游的话语权不强，货架上售卖的商品高度依赖厂家的供应。因此，打造一家成功的仓储会员店远比想象中要难得多。
　　Costco仓储会员超市供应链运营的启示
　　极致供应链带来的竞争壁垒
　　Costco独特的商业模式需要具有全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低才能吸引会员。采用超低SKU+规模采购+严选模式的运营策略，Costco具有约3700个SKU，远低于零售行业平均SKU水平，针对这些SKU具备更大的进货规模，能形成规模效应，因此拥有更大的议价能力，进而为消费者赢得更低的价格。
　　极致供应链下带来的竞争优势
　　在低价的同时，每类商品只有2-3种类选择，也就是Costco已经为到店的消费者做出了一层筛选，Costco选择的商品均是同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。由于每一品类只有2-3种品牌，低SKU策略带来的另一个正面效果是库存周期的压缩，Costco库存周转只有30天，远远低于沃尔玛的43天。
　　数字化前端采购管理：全球性采购+供应商管理+自有品牌
　　全球雇佣买手，精选上架商品。Costco在全球拥有庞大的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程以及根据这些来挑选最具上架资质的商品。由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。
　　自有品牌Kirkland弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法以最经济的价格在卖场内销售时，Costco会寻找供应商生产同类产品并归于自有品牌Kirkland Signature下，以满足消费者对此品类的商品需求。
　　极致供应链下的高效灵活现金周转
　　Costco极致供应链带来高效灵活的经营资本盘活。受益于其现金流优势带来的超短应付账款周期（FY2018为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊100天）以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco2018财年现金周转期为4天（CCC=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期=33+4-33=4），显著优于行业水平且现金周转期相对稳定。
　　山姆会员店的选品逻辑
　　山姆会员店选品逻辑的核心差异，在于＂货找人＂，而非＂人找货＂。多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、汰换等动作。 而＂货找人＂则是说山姆是根据行业趋势、自有判断，数据辅助等方式精准选择商品，由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。
　　二者的最大区别是 ，消费者只能在前者提供的范围内由大到小筛选自己想要的商品，可替代性较强；而后者是精准对标会员客群，同时做到＂人无我有＂。这意味着，山姆的每个商品都具有引流能力。＂为此，山姆首先要精准圈出目标客群，其次实时把握并满足客户需求。
　　那么，如何不断把握精准客群的需求变化，山姆认为要领先会员需求半步。即会员已经有了新需求，但不见得能清晰表达他需要的到底是什么。山姆会翻译出来，使模糊需求成为具体商品，从而给会员惊喜。
　　拿山姆话来说，他们做的是垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，追求更加＂愉悦型＂生活品质的消费者。 据山姆测算，这部分消费者有7000万左右。 所以这种定位就直接导向到了山姆、Costco的选品，使得商品一方面价格较高，另一方面会有一部分相对小众。每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分。这意味着续卡率是山姆Costco更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。
　　反过来就是，如果一款商品是能够让顾客续卡，它就是有价值的商品，即便它毛利不高，即便它受众不广。
　　盒马X会员店：将量贩式的高性价比商品和线下购物体验融合在一起
　　仓储会员店则是基于选品和会员服务优化的双重意图。 据悉，盒马X会员店主要选址一线城市，目标人群为中产阶级家庭。盒马方面说 ， 盒马X会员店将量贩式的高性价比商品和线下购物体验融合在一起，满足消费者＂逛＂的需求。
　　从盒马官方披露的数据来看，去年，盒马X会员首店开业2个月内便实现盈利，而统计口径并不包括会员费。开业3个月后，盒马X会员首店客单价接近1000元，单日收入最高超过1000万元。
　　据介绍，盒马X会员店进入规模化复制阶段，首选是京、沪及长三角地区，而随着店铺的不断开拓，及中国多个省会城市。盒马总裁侯毅曾说，今年内，盒马将完成X会员店＂从1到10＂的复制。依托会员基础的仓储会员店模式，如何生成其核心资产呢，目前，上海区域沉淀付费用户达到50万，据悉，北京付费用户与上海旗鼓相当。面对加速的拓店速度，如何加快会员的转化也是仓储会员店品牌们下一步思考的重点。
　　中高端的消费者已经不再满足低价、低效，而更追求消费中价值感和仪式感。进而倾向会员店理由是，第一，提供了独特的商品；第二，提供了优质的购物环境；第三，在选品、品控以及服务上得到了特殊的照顾。
　　侯毅此前曾说，盒马X会员店模式对标的就是Costco和山姆会员店。盒马把这种方式总结为＂抄、操、超＂。首先是通过学习方式并依托生鲜领域的优势、供应链优势补足商品力。随后在营运和会员服务上进行操练，建立以会员为导向的服务心智。而在这个过程中，通过快速扩张让供应链优势发挥到极致的时候，便会完成超越。
　　据介绍，在整个的商品供应链上，盒马X会员店跟盒马鲜生共享一个商品中台，整个的500多个源头直采基地，作为供应链支撑，同时还有海外集采能力，来满足采购成本跟采购质量。
　　永辉仓储会员店蓄力扩张
　　永辉试水仓储会员店的逻辑，有着独特的定位以及发展目标。首先永辉仓储店大多开在消费者密集的核心商圈、居民区，消费者出门就能买到批发价的商品，还能随买随用，在便利性上友好了不少。
　　而永辉仓储店是对所有消费者敞开大门，不设进入门槛，意味在选品上要更加普世化、接地气，所以永辉仓储店的6000个SKU主要是民生流量型商品，这类商品会更容易起量，这种模式也更容易扩张复制。
　　加之永辉仓储店利用精简SKU、批零结合的模式来做大单一商品的量，降低采购成本，再让利给消费者，使得门店能够凭借着价格优势获得更多的消费者，于是就形成了靠性价比汇集大流量，再用薄利多销来获得利润模式。
　　更重要的是，目前永辉已有的供应链体量，已经是很多大卖场望尘莫及的，而新模式可以帮助永辉去进一步优化供应链效率。
　　目前永辉的以几百亿的供应链规模，在业内排名第一，这也成为在近些年大卖场大败退中，永辉能够屹立不到的原因，因为这样的供应链规模不是随便一个新进玩家就能够轻易撼动的。这也成为永辉做仓储店的最大优势，供应链体量不仅对应着低采购成本，还对应这着上游的话语权，比如可以和供应商拿到专供款，还可以支撑去做更多的自有商品，也就是在性价比之外，又多了差异化的商品这一优势，从目前来看，永辉仓储店的也确实相对原来的门店加大了自有商品的比例。
　　同时，永辉的供应商已经对仓储店进场商品价格进行相应下调，再加上中间环节与费用减少，永辉仓储店商品相对同行具有明显的价格优势。此外，永辉仓储店还在利用数字化的加持去进一步提升运营效率，比如店内配备了电动平衡车拣货，店员可以依照订单分区，通过合流区、分流区、后场集合等标准化流程，大大提高拣货效率，提供更快速、更便捷的到家配送服务。
　　接下来永辉要做的就是不断的做大流量，从而倒推供应链、运营效率的不断提升，然后反哺给门店的体验，给到消费者更优惠的价格和更具竞争力的商品，从而让大卖场过去流失的消费者再回归门店。
　　永辉布局仓储会员店，在存量中做增量的一次创新，以生鲜为重、批零兼营，同时线上线下结合，期望通过仓储式业态把更多种类商品以更优惠价格带给社区消费者。
　　结语： 仓储会员超市再次在零售圈内备受关注，原因离不开疫情过后众多新兴业态与模式对传统零售冲击带来的思考，仓储会员店要做的依然是集中最好的资源，经营好用户价值，最终比拼的还是商品、服务和供应链等＂基础建设＂，进而满足目标或者说培养消费群体的周期性购买习惯。在这个过程中，零售企业对供应链和会员运营环节的数字化重塑，将成为重点。欢迎行业同仁共同交流碰撞。