开展到家业务的核心要素和仓店一体化

　　到家业务是指消费者线上下单支付，门店或前置仓配货，较短时间内就送货到家的服务，最早是由互联网企业推动的，此后，随着到家业务消费者群体的增多、市场规模的扩大，传统商超也开始加速布局。
　　前置仓以叮咚买菜为例，公司在疫情高峰期客单价由60元提升至100元，测算单仓销售额环比提升约2.5倍，带动公司净利率大幅提升，公司二月份首次实现盈利。传统商超如永辉、高鑫零售等借助仓店一体化模式，率先实现全渠道增长，到家业务占比提升显著。盒马创新仓店一体，发展mini业务，加大仓店推进力度，实现到家业务的盈利。
　　开展到家业务的核心要素
　　发展到家业务有赖于零售数字化基础设施建设，从线上流量的精细化运营到场景的数字化转型，再到供应链优化和到家业务履约的完成，数字化基础贯穿了业务闭环的方方面面。
　　到家业务的本身是一种服务，影响连锁零售开展到家业务的核心要素有五点：流量、场景、供应链、履约和数据。
　　流量：流量是消费者对平台的认可度，搭建线上入口难度较小，但流量获取以及提升客户粘性是难点。场景：场景是消费者入口，良好的场景体验是基础，传统企业搭建线上优质场景往往需要时间的磨合、迭代。供应链：供应链效率决定了成本控制，实体零售龙头具备先发优势，初创企业的供应链建设为渐进的过程。履约：履约的过程产生额外成本，大型连锁商超有资金有实力可以自建配送队伍，中小型连锁零售自建配送不经济。 数据：数据是数字化的资产，商品信息、用户画像都是建立在数据基础之上。
　　对于消费者而言，评价到家服务质量好坏是从两个角度出发，一是服务的质量，二是服务的效率：到家业务的数字化运营直接影响了到家业务的服务质量，而履约中心则是决定到家业务＂效率＂的关键。
　　到家业务的四种模式
　　一是＂到店+到家＂，是店仓一体化的模式。现在大部分的传统超市做线上主要是采用这个模式。
　　第二个是社区店。通过社区店快速配送，快速满足顾客的购买需求。
　　第三是前置仓。现在各种线上的买菜App就是前置仓的模式。
　　第四是社区拼团。
　　不同的模式，有一些不同的特点。比如＂到店+到家＂的，基本上商品结构是非常丰富的，因为他和线下的商品基本是一盘货的模式。社区店主要是以生鲜为主，消费者黏性比较高。前置仓的模式是离顾客比较近，（履约送货）比较快。拼团主要是利用社交的分享、情感的连接。
　　在几种模式之下，每个平台都更加注重供应链的建设，整个服务的流程是重点解决每一个服务流程当中的痛点，甚至打造出自己的优势。再一个是＂场景没有边界化＂，运营是非常精细的。而且在商品方面，各个平台也是在打造自己的自有品牌。
　　生鲜到家竞争要素：流量获客、数据赋能、供应链整合
　　生鲜到家三类玩家：互联网龙头（阿里、美团、京东）、初创类公司（每日优鲜、叮咚买菜等）、传统商超。
　　目前，生鲜到家已经进入供给侧竞争，无论是双线融合模式还是前置仓到家模式都有各自的局限性，长期盈利仍需依赖流量、数据、供应链三方面核心要素。
　　1、流量：立身之本
　　流量是到家业务的立身之本，收入之源，流量获客分为两个层面：流量获取、用户留存。其中流量获取是商业模式运转是否顺畅最重要的因素，其主要依赖场景模式、营销方式、补贴力度等因素；而用户留存情况会影响模式成长性，与产品丰富度、会员绑定属性、产品使用友好度等因素有密切关系。
　　1）流量获取
　　场景模式：传统线下门店自带流量属性，具有一部分天然的流量；如新零售业态下以盒马为代表的＂超市+餐饮到家＂模式自带阿里IP，以大海鲜为切入点引流获客。
　　营销方式：传统地推模式地位仍显著，以每日优鲜为代表的前置仓自营模式以及以京东到家为代表的平台模式由于缺乏线下流量，前期引流依靠＂线上+线下＂双管齐下，线下以社区为单位进行地推拉新；线上借助互联网龙头（阿里、腾讯或美团）流量优势获客，腾讯系企业依靠小程序、社交裂变拉新推广，阿里系企业则背靠阿里巨大的电商流量输出赋能（比如淘宝首页的淘鲜达入口），美团旗下平台以及生鲜自营业务则依靠美团完善的运力网络及巨大的本地流量快速拓张；
　　补贴力度：新业态拉新尤其纯线上前置仓模式前期拉新重度依赖新用户补贴，常见的方式有大额优惠券或者精选sku新人专享活动等；同时为了增加用户留存，商家针对不同用户定期推出满减券或者专属单品来提升复购率。
　　2）用户留存
　　会员深度绑定：每日优鲜、叮咚买菜等前置仓业务推行会员制，通过专属会员权益深度绑定用户，进而提升用户留存率，促进复购消费。
　　扩品类，丰富SKU：经过一段时间模式迭代，生鲜到家业务已经从生鲜电商向线上综合超市转型，以生鲜引流，产品品类覆盖生鲜、日百、酒水饮料、粮油副食、休闲食品等多个品类，满足用户一站式购物需求。
　　2、数据：核心驱动
　　传统生鲜行业由于其产业链条长、损耗率高等特点，毛利普遍较低（20%左右），降低成本是模式实现盈利的重点。
　　无论是传统生鲜模式开展到家业务或是新业态下的前置仓到家亦或是新零售标杆的＂超市+餐饮到家＂模式，本质上都是满足用户对于生鲜购买的便利性、性价比的需求，盈利的关键仍然在于解决成本端（物流+人工+租金等）攀升与毛利低的矛盾。
　　而人工智能、大数据为代表的数据技术（数据的获取、处理及应用能力）可以通过赋能前、后端全链条提升企业运营能力，降低运营成本，从而使企业获得更高的盈利水平，是未来到家业务单店模型跑通的核心驱动力。
　　1）前端运营提效
　　选品：以＂生鲜+＂为基本逻辑，引入＂快收菜＂、网红单品增加用户购买欲望，提升客单价；
　　分拣：增加自动打包、自动分拣设备，尽量无人、少人，降低损耗率；
　　运营（补货+调价+促销）：依靠数据驱动以及积累用户行为数据，通过算法迭代提升推荐质量、精准预估客户采购量，以减少损耗，提高库存周转。
　　2）后端产业链降本
　　传统供应链存在流通环节众多、损耗率高、加价率高等痛点，极大的削弱了生鲜盈利能力，随着大数据、人工智能等技术的发展，新兴技术赋能生鲜到家全产业链，降低后端成本，提升盈利水平。主要体现在：
　　上游：发展智慧农业，从源头开始品控；
　　中游：引入保鲜系统、温控系统和智能仓管系统，突破数据孤岛，将各信息系统融入互联网平台，实现物流运输透明化、数据化，并在线路优化、智能调度、用户画像、运力分层等方面实现系统化运作和全程实时动态监控；
　　下游：通过线上智能调度系统，优化算法实现最优路线匹配和最优区域派单，提高配送效率，降低履约成本。
　　3、供应链：扩张之基
　　供应链优势并非短期可以形成，其深度依赖于经验以及规模。供应链涵盖采购（源头直采+区域统采）、买手经验及数量、物流中心建设、加工中心建设等多方面。
　　传统连锁超市如永辉超市，深耕生鲜20年，在生鲜供应链方面树立了强大的竞争壁垒，互联网到家模式由于规模、经验的限制与传统业态仍有较大差距。即使在供应链智能化建设方面有一定优势，但如果未达到一定的规模，体现程度有限甚至前期巨额资本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企业跨区域扩张，供应链能力则是制约发展的关键因素。
　　供应链整合建设主要体现在：
　　深入源头：通过入股、并购或深度战略合作方式与上游企业深度绑定，降低采购成本，提高采购质量；提高买手数量以及买手质量：引入有经验的买手，多层次激励体制提高人效；建立规模优势，提升议价能力；建立配套的区域仓储及物流中心。
　　合到家业务，究竟是选择第三方平台，还是自营平台？
　　到家服务大致可以分为四种模式：自己系统，自己骑手；自己系统，骑手委托第三方；他人系统，他人骑手；社群模式，推送、链接、种草、割草。
　　到底哪一种模式靠谱，要看企业规模、会员制水平、发展目标、自身实力、发展决心等多个方面。适合自己的就是最好的。
　　做好线上销售与到家业务，对于实体商超来说，选择与第三方平台合作能够快速拓展到家业务覆盖渠道和线上销售规模，加速数字化转型。同样，头部商超也成为本地即时零售平台的竞逐目标。
　　对于第三方平台来说，好处就是降低成本，快速拓展市场。第三方平台的流量、技术、履约能力等都是现成的，快速搭建，短期就可以见到成效了。
　　以京东到家为例，京东到家依托达达快送的全国即时配送网络平台，提供超市便利、生鲜果蔬、医药健康、鲜花蛋糕、烘焙茶点、家居时尚等商品1小时配送到家服务。
　　但是，实体零售企业对互联网平台也不能有全然的依赖心理，过度依赖第三方平台，有可能导致越来越多的实体店客户跑到线上，最终自废武功。
　　自营线上平台，商品、数据、团队等一切都是自己的，自己可以掌控命运。而且，他们认为疫情让消费者重新得到了＂教育＂，今后推广自营APP将会更容易。
　　那如何在预算有限的情况下，走出一条＂不烧钱＂的到家之路？
　　以冠超市为例，冠超市很早就与京东到家、美团、饿了么等第三方平台合作到家业务，但冠超市董事长林永强并未将其视为真正意义上的到家业务，直到冠到家的上线。
　　冠超市的策略是：实体零售企业的心态是既要与第三方到家平台合作，也要自营平台。
　　而伴随着移动互联网发展，特别是阿里和腾讯在产业互联网领域的不断完善，自营平台从几年前的＂重资产投入＂变为＂轻量化生产＂。
　　尤其是小程序、企业微信等＂即插即用＂的应用程序以及众多IT服务商的成熟，这使得零售企业自建到家平台成为可能。
　　仓店一体化:全渠道融合加速发展
　　从到家业务的不同模式来看，连锁零售商的仓店一体化运营相较于纯线上模式的资产周转率更加高效。根据调研数据显示，商超业态能够维持很少的线上订单数的情况下就能够保持资产周转率不变，所以，到家业务未来一定趋向于仓店一体化。
　　其次，与到店相比，到家会额外支出部分，主要由两部分成本组成：线上营销成本和履约过程产生的费用。线上营销费用主要用于拉新和提高用户粘性，自建平台引流成本高，对于资金不够充裕的企业来说，可以从三方平台合作入手。
　　此外，忽略基础设施和技术开发投入等成本，订单量的履约成本由包装费和骑手薪资及平台佣金有关，2019年美团财报数据显示，平台佣金占比12.6%，可以作为行业参考。
　　据被调研零售企业反馈，目前零售企业线上业务营收占比在8%-20%，趋于常态化后＂到家＂营收或控制在20%内相对合理。
　　连锁零售企业的到家业务发展不是一蹴而就的，而是一个不断推进的过程。
　　盒马认为盒马mini是生鲜电商的终极模式，盒马小站全部升级为盒马mini。盒马mini店的线下获客成本几乎为0，SKU的丰富度更高，且可以做到纯仓模式没有的鲜食品类(早餐、熟食和正餐)，坪效是盒马小站将近4倍以上。
　　盒马mini是对传统盒马鲜生店的一种迭代和补充。盒马mini和盒马鲜生均采用了基于数字化的线上线下一体化商业模式，但在配送半径方面有差别。盒马鲜生适合覆盖人口密度大，同时消费能力较强的商圈，即三公里的配送半径。
　　而当整个商圈的面积被缩小到1.5-2公里左右，消费能力相对降维的时候，盒马mini更加契合。未来盒马鲜生和盒马mini会长时间同步存在，并针对不同商圈采用不同的战略组合。
　　结语
　　零售企业面临的现实是：消费者已经在线化，其购物行为及购物渠道均已发生变化，他们注重的不仅是购物的结果，还有购物的体验过程。未来，全渠道亦可能成为＂标配＂，而这也代表，＂到家服务＂也亦可能成为＂标配＂。
　　吸引了大批玩家入局的＂到家业务＂未来能否持续保持高涨的势头，目前虽然不得而知，但是市场不会一成不变，比拼的还是核心要素构成的竞争力。
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