步步高副总裁兼CIO彭雄数字化助力管理变革升级

　　步步高的数字化经历与实践，连锁零售企业虽不能即刻复制，但原理、思路、方案，值得每一位零售人去学习，在学习的基础上去转型、创新、超越。让每个零售企业在数字化转型落地、创新突破的道路上少走一些弯路。本文为步步高副总裁兼CIO彭雄在第十三届商业信息化行业大会演讲内容，共分为三大模块，体现了彭总对于数字化助力管理变革升级的深刻理解和实战分享。
　　其一，数字化与组织管理。其二，应用案例分享。其三，产品功能分享。
　　数字化不只是效率工具，将全面推动组织变革、重塑组织能力，一个企业的运营根本在于其文化、战略与组织能力。
　　一、数字化与组织管理
　　从组织能力提升的三个方面，看数字化如何驱动商业价值
　　数字化不只是效率工具，它将推动组织全球组织变革、重塑组织能力。尤其对于企业来说在不确定的VUCA时代，组织能力数字化更是生存之本。组织数字化能力包括以下三个方面：一是分配机制，实现绩效量化，即绩效的数字化，保证公平合理，如果指标没设定好，在组织运行过程中甚至会产生负激励；二是方法和工具，实现运营过程中智能诊断，自动给运营过程中的问题给予预警；三是分工/授权，通过数字化将机械、程序化的步骤数字化，给予每个人的授权也是计算机动态调整的，实现风险可控。要以智能技术为基础、以数据驱动的数字化管理，实现组织管理整体的数字化解决方案。
　　以智能技术为基础，以数据驱动的数字化管理整体解决方案，而单个的应用的效果杯水车薪。
　　数字化的价值分为三个方面：1、数字化能不能推动进一步的分工；2、能不能改善企业的激励体系；3、能不能做到知识赋能。
　　在第四次社会大分工与价值体系重构：著名经济学之父——亚当斯密，提出人类社会效率提升最根本的因素在于＂分工＂《国富论》。可以做到：1、更高效：专注，熟能生巧，减少中间浪费；2、更专业：大量积累知识，武装到人的生产。
　　由此，移动技术的＂协同性＂可以提升零售业＂进一步分工＂。如果没有移动技术的情况下＂再分工＂协同性就会差。某滴打车、某团、到家业务均是如此，从而根本性的提高效率。同样，分工带来的一个很大的问题——激励的依据，而大数据分析可以将绩效体系记录相对完整，从而达到改善激励。赋能——大数据协助寻找规律，指导员工，从而在技术的指导下缩小差距。
　　数字化运营：通过智能技术实现可复制的精细化管理
　　从单店效率（精细化运营）到可复制性（＂机制+智能工具＂）再到规模效益（资源+战略）（如下图）
　　如果员工每一个动作都需要人去沟通，那么最有可能会导致业务脱节。数字化运营如何炼化成企业的组织能力，技术融合需要一个组织去融合，企业架构是否调整、人员的素质有没有改变、思想观念有没有更新。
　　未来的企业组织
　　步步高新零售副总裁彭雄指出，未来的组织是什么样的？通过组织数字化能力的打造来实现组织的飞轮效应。
　　数字化组织一级飞轮：机制+创新双驱动力，打造学习型组织闭环。组织内能不能形成一个飞轮效应，在于能否持续不断的学习、进化你的能力。我们今年全面推行了合伙机制，调动员工的积极性，让其主动去学习，学习有用的工具创造新价值。甚至我们提升在线化的学习能力，实现移动端经验的即得即用，而这需要一个专业数字化内容生产的专业人员。
　　数字化组织二级飞轮：群智+数智双加速器，打造强大的复制能力。驱动整个组织，在测试小组中共享好的经验，由专家形成闭环；其次是通过数学模型将新的规律、方法自动赋能给每个员工。
　　最初，企业的创新是自上而下即——＂领导说怎么做就怎么做＂也就是所谓的中心化管理。而现在则是有测试小组、专家形成一个闭环。驱动整个组织，在学习过程当中，每个小组获得到的经验都可以归纳到企业的内容当中去，实现内容共享。其二，有一些数学模型计算机能够发现一些新的规律，一些新的标准，自动赋能到每一个员工，如果一个企业能够如此进化，其他企业则很难追赶。
　　企业如何应对不确定的外部环境
　　在不确定的VUCA时代，组织能力数字化是生存之本，＂成也数字化、败也数字化＂。这是由于数字化加速企业信息对称、数智化加速企业进化。
　　1、动态资源，动态适配；2、飞轮效应——从靠人去学到靠机器去学习——将所有人的智慧萃取出来，共享。我们以这样的进化速度，可能就是10~100倍的速度去奔跑。
　　二、应用案例分享
　　分享案例：一个亏损的区域11家门店仅有三家门店是盈利，而通过实践后，今年上半年的额利润增长是314.18%、销售增长是25.5%，年度分享奖金预测是450万。
　　管理数字化形成闭环的目标实现：可量化、可评估、可追溯、可优化
　　可量化：所有流程、过程的数字化，不仅仅是绩效结果的数字化，每个动作都要数字化才能够达到——绩效管理。
　　可评估：有数字并不一定是可评估，并且指标合不合理。
　　可追溯：任务、所有动作可追溯。
　　可优化：智能诊断归因，如果没有任务数字化，数字化则不可以归因。
　　绩效三级分配体系：增量毛利、销售贡献、过程得分
　　数字化解决三大核心问题
　　一级：如何保证目标合理性
　　二级：如何避免小店大锅饭
　　三级：如何量化个人执行效果
　　一个门店绩效怎么分？每一个人绩效怎么分？每个人、每个工种、每个动作能否被量化。
　　案例一：爆品营销全过程数字化
　　原先：步步高依赖以往ERP进销存管理系统。而现在：通过对同类型门店爆品销售分析，圈定该门店没有售卖或者卖得差的单品，进行推荐，将商品放入货架。实现货和场的数字化。
　　通过排班管理，可以实现任务关联到责任人可以追责。在爆品推荐货架管理这个过程非常艰难，涉及到每个动作都要被数字化。利用规范的模板，推荐点，方便用户打印POP。
　　最终要实现绩效管理定位到人：比如对芒果这个品类每天卖得好不好要进行打分，利用动态同类型的其他门店去比较，利用同一批货的相对排名去打分。（卖得不好扣卖得人员分，订货不好就扣订货人员分，奖金不能平分）非常艰难。
　　案例二：数据驱动的业务流程与绩效优化
　　比如司机收货时每个动作被数字化。如进行品质ABC评级——（品质评级→出清指标→出清任务→业务优化建议）通过拍照片、传视频的方式来验证真实性。
　　而大部分门店评价差时可能商品就有问题，导致反仓率高。这是因为送货人与门店销售不是同一批人，所以直接提示出清。而没有及时出清的门店，到了晚上卖不动商品，毛利率为 -2.8。但是提早出清的毛利率还有10个点。
　　而步步高会对销售差的商品进行预警，到底是因为什么问题，并提供调研报告。毛利率差与过程直接关联。最终体现在动态绩效考核体系上。
　　案例三：大数据与智能诊断
　　步步高历经两年的测试得出——业绩影响有很多因素，切勿抓全部，要抓住最主要的矛盾，如生鲜（出清及时）。水果（爆品营销）肉类（养殖、分割）（如下图）
　　系统则通过辅助店长，提供爆品占比（TOP5）、毛利率占比等相关智慧数据经验。实现数据实时呈现，实时诊断。
　　三、产品功能分享
　　步步高在两年内开发了非常多产品，整个ERP已经完全移动化——所有流程全部移动化。
　　同时今年步步高将把所有功能全部场景化闭环全部打通，包括绩效在内，智能化包括岗位的分工、打分；每个动作，排班。上班落实到岗位，业绩实时呈现，做到一分钟更新，员工每天下班有多少奖金实现全部到位。目前步步高在3分钟内可以将单独一家店的所有情况了解清楚。（如下图）
　　对主要问题诊断：其他无关紧要的数据有异常即自动跳出诊断。
　　数据分析与决策
　　实现实时业绩呈现&异动分析，销售/毛利/线上订单/库存；同时对某个模块进行专题分析；并对异常数据进行诊断。（如下图）
　　数据概览针对销售业绩进行实时统计分析，分省、区域、门店、品类多维度展示；核心指标动态更新，实时趋势分析。
　　实时销售、毛利跟踪；动态查看区域、门店排名；实时追踪销售结构和毛利构成，掌握毛利损失；核心指标动态关注：线上订单/会员/周转。
　　生鲜专题：生鲜专题聚焦核心品类，关注品类关键指标；从生鲜整体-品类配置-单品的专项分析。
　　毛利诊断专题：两级页面、一级跳转 ，10S 快速定位异常门店、门店异常结构、异常品类、异常单品。
　　毛利结构差异&品类毛利分布、品类负毛利SKU实时查看、商品详情查看。
　　异常统计：异常概览统计、重大异常统计、异常等级划分。
　　总结：
　　一个企业要进行数字化转型，首先要搞清楚这三件事：其一，企业组织体系。其二，激励体系有十分大的改善空间；最后，数字化内容是否全面的基于场景闭环。此外，企业一定要全面数字化，一个一个理性的工具是没有价值的。对此：人货场能不能够全部打通是第一步，第二步是以数据驱动智能诊断的去反向驱动，第三步：打通绩效体系，绩效算清楚，尤为关键！