如何打造一支去KPI的团队

　　谷歌为什么放弃OKR转向GRAD考核系统
　　最近谷歌放弃OKR转向了全新的GRAD系统，估计国内又将掀起一波跟进浪潮。
　　东西方绩效考核目标是完全不同的，西方考核的是员工的创新力和影响力，而中国企业考核员工的是执行力即工作完成度和完成量。从谷歌放弃OKR专项GRAD就可以看出端倪。
　　在我看来基于自邓巴数的理论，少于150人公司，员工根本不需要管理，也不需要做绩效考核。
　　下面我就用我自己的实践告诉大家如何去KPI绩效考核并且打造一个自我运行的团队？
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　　人们对管理有误区，就如同物业管理四个字一样，业主需要物业来管理吗？怎么管理业主？
　　同理员工需要管理吗？管理员工管的究竟是什么？
　　管理混乱的根源是因为没有带领公司前进的火车头，火车不知道开向哪里，也不知道下一站是哪里，没有统一调度图，没有目标的火车是不敢冒然前进的，必须等待上面的指示。
　　最终，火车只能推着走，推就是所谓的管理。管理管的是什么？管人：合理化利用人力资源管事：优化流程，高效做事管钱：最大化利用现金流为结果负责
　　在我还未成为管理层的时候，我常常听到我的上司说这句话【要为结果负责】，当我成功做到管理层后，开始反思这句话。
　　如果只为结果负责，可以招聘一个助理和秘书干这个工作。
　　管理应该为过程负责，设计，制定，可重复执行的过程，而不是结果。如果为结果负责的，那不叫管理，只能称为管，而理所代表的就是过程。
　　我认为管理需要做的四件事，计划，执行，检查，改进。结果是其中的一个环节，即第三个环节。
　　管理层的工作这样进行的，首先做计划（包括战略层面和执行层面的计划），接着是分解任务到执行层并执行，然后检查执行层的汇报结果，最后发现问题，提出问题，解决问题，改进之前工作，不断迭代，不断优化（包括流程，工艺，技术，成本，管理等等。。。。。。）。
　　以结果为导向，为结果负责会产生什么问题呢？
　　我先说说以流程导向，以流程导向可以为企业打造一个平台，做到任何一个岗位流程化，标准化，经过规范的培训后，任何人都能胜任这项工作。
　　以结果为导向，忽视中间的过程，会产生对人的依赖，我们常常发现一旦管理层发生变动，下面所有的流程都要调整，很多岗位甚至出现了不可替代性，或是替代成本过高。审批的陷阱
　　企业需要购买一个设备，于是就填写申请单，找你签字审批，作为老板，你并不知道该买还是不该买，于是出现了层层把关，层层审批。
　　首先让申请人的直属领导先审批，然后再依次向上提交并审批，最后提交到你这里，你认为这样应该没有问题了。
　　结果各种申请单如雪片一般提交到你这里，并且在你之前审批，大家都签了字（同意），与此前相比，只多不少。
　　你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请，来者不拒，大笔一挥同意。
　　这些人比你更懂这个设备吗？恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么，如果拒绝审批，误了事怎么办？
　　他们比你更有责任心吗？前面的人已经审批通过，我干嘛拒绝呢，这不是讨人嫌吗？
　　最后大家都签了字，请老板定夺。如果出了错，谁都不负责。
　　在互联网企业也是如此，程序猿写完程序，测试通过，产品觉得没有问题，一路绿灯，就上线了。
　　推动企业前行的三种动力
　　汽车的驱动方式有三种，即前驱、后驱跟四驱，无论什么类型的汽车，包括电动车，就这三种发动机布局，最终动力输出就这三种方式。
　　企业管理就如同前行的汽车，发动机布局即管理层的组织架构，最终促成企业前行动力有三种：
　　推动、拉动和推拉并进。我象形的成为前驱（拉），后驱（推），四驱（推拉并进）。这三种模式有什么区别呢？
　　目前采用最多的方式是后驱模式，科技创新型企业一般都是前驱模式，四驱模式一般是合伙人模式的企业。首先谈谈后驱模式
　　这种类型的企业通常是高层制定战略目标，然后设定目标，依次向下分解任务，直到一线员工。政令的逐级传达就如同发动机的动力输出推动企业前行。
　　组织架构是树形的，严格的等级制度，工作需要层层汇报，层层审批。
　　企业前行的动力主要依赖顶层的推动，下面的员工处于被动接受状态，如果顶层停滞，企业的车轮就会停滞转动。接着谈谈前驱模式
　　前驱模式的企业高层制定好战略目标后，会将一部分权限下放，中层管理会根据战略目标分解自己下面团队的任务，这样企业被下面的管理层拉着向前走。在不改变战略目标的情况下，团队能自我运转。
　　这两种管理风格类似中国（中央）跟美国（国会）。中国就是后驱模式，中央制定目标，分解到下面省级单位，市级单位。美国是国会设定方向，各洲州府相对独立。
　　出现后驱型企业的原因多是管理层是学管理出身，他们擅长项目管理，绩效管理等等。出现前驱型企业的原因是科技创新企业多少技术出身，他们知道要做什么，怎么做，有明确的目标。最后谈谈四驱模式
　　四驱模式就是推拉并进，企业鼓励员工创业，同时控股员工的企业。员工创业给自己打工，当然积极性最高，企业控股提供资金，推动员工的企业前行，实现双赢。
　　这种模式最早出现在思科，并在硅谷得到实践，在国内最成功的的企业应该是小米。
　　所以，总是在强调管理，管理，管理的是企业的模式造成的。管理层与一线员工信息不对称，战略目标层层分解，导致一线不能获得清晰的目标，这样只能从后方一层一层向前推进。
　　而前驱和四驱模式，全公司上下目标清晰，让听到炮声的人做决策。什么是团队？
　　团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。群体不是团队团队和群体有着根本性的一些区别，并不是把一群人聚集起来就能成为一个团队。
　　团队的特点：团队有明确的目标：知道干什么？团队有的清晰计划：什么时候干？团队有严格的分工：有明确的分工。
　　团队中没有人吃闲饭，每个人干好自己的工作，不会拖别人后腿。群体可以向团队过渡，但是需要时间，中间还有试错成本。团队是无法培训出来的
　　很多老板或公司管理层常常把团队一词挂在嘴边上，组织一群乌合之众，想打造一个战斗力爆表团队。你会发现这群人，每个人都不靠谱，存在各种问题，各有各的想法。公司想维护好这个团队，会耗费大量的时间。例如工作协调，培训学习，心理辅导等等能力不行你要手把手教，教不会的还是教不会，能力还是一样差。一天下来什么没干，净是跟他们掰扯鸡毛蒜皮的破事。最后稍微有点意见不合的就分道扬镳了，自己有想法的给你一句不好意思先撤了。更重要的是没有人领你情，投入再多的精力去教他们，他们也未必懂得感恩，没有人会记得你的好。他们认为给你干活，不欠你什么。招聘正确的人做正确的事
　　根据团队的分工，招聘正确的人做正确的事。
　　人的认知分成三个层次：本我：动物性的我，用本能决定行为自我：理性的我，用思考决定行为超我：社会性的我，用角色决定行为
　　我们需要的是超我认知的员工。现有人员能用则用，优先考虑，在企业的成长道路上，每个员工能在某一个阶段，完成他的使命已经很不错了，至于能不能伴随企业走到最后，我们希望如此，但不必不强求。一般能从企业开始走到最后的团队，没有几个，你不要指望能打造一个什么样的团队。真正的团队不需要管理
　　真正的团队懂得自己在团队中的权限，岗位定位，团队的目标，团队的计划。团队领导（TeamLeader）的工作不是管理团队成员，而是转达上级战略、战术和任务，分配任务，团队遇到问题出面协调，指导队员工作，完成上级交给的任务后汇报结果。团队领导需要熟悉每个岗位的工作，以便在需要的时候临时顶替该队员完成剩下的任务。什么是团队合作？
　　团队合作不是挂在嘴边上了，也不是管理层开开会贯彻团队合作精神，就会形成凝聚力，顿时团队有所改善。事实上磨破嘴皮子也没人不会听你讲什么团队合作精神。对于大部分员工，站到99。9都仅仅是打一份工，拿到该拿的，按时上下班。甚至很多管理层也是为了打一份工，拿一份高薪，按时上下班。真正能不靠管理，工作认为真负责，有敬业心的员工，他们一部分会在某些领域做的更出色，另一部分会选择创业等等。你的企业能有这样的员工是运气。团队合作精神是管理不出来，只能靠领导艺术凝聚一个团队。合作的进化
　　我认为少于150人公司，根本不需要管理，这个理论来自邓巴数。
　　在很多企业员工之间的关系，就像居民楼里的邻居，即使对门，也几乎不相往来。
　　两位员工的工作内容不产生交集，他们就如同邻里一样，不相往来。
　　前几天跟一个坂田华为的网友聊天，他说在一个办公室工作两年多，不知道隔壁同事是什么部门干什么的，他们管这个叫部门墙（无形的墙）
　　这种现在在国内企业很常见，外企是怎么解决这个问题的呢？答案是团建。
　　我先说说我们国内企业是怎么团建的？基本上都是本部门，本小组为单位，就更助长了小圈子问题。团建目的是让大家相互认识，建立信任关系，所以应该将人员打散。
　　当人们开始彼此熟悉和信任，就会促进沟通和做，合作是建立在信任的基础之上的，我管这个叫合作的进化。驱动员工做事的方法
　　所有团队执行力的问题，都是管理者领导力的问题！
　　不是你的员工做事不动脑，不是你的员工做事不用心，而是你的领导力不足以驱动团队高效的完成工作。
　　作为管理者的你如何驱动手下的员工做事呢？
　　员工可以分为四种类型：教我做什么我就做什么让我做什么我就做什么知道自己做什么领导老板你应该做什么培训与跟进：教我做什么我就做什么
　　新入职场的员工，他们真的是不知道做什么，你需要手把手的去交，熟练了，才能放手。新人在做的过程中，还需要监督和提醒，管理者应该做好项目的风险管理。
　　这个过程需要做的是：分工、授权、教练。最好的培训不是听课，而是实战。而实战让管理层最难克制的，就是看到下属工作没有做好。作为管理层你先要接受比你笨的人，很多刚升到管理层的管理者，常常发现，自己去做一天的工作交给下属可能要用一周才能完成，可能还要经历数次返工，去适应这种情况，可能是几个月甚至半年。
　　因为你所处的位置不同，致使你看到的事情和基层员工看到的点和面完全不同，例如把一件事情比作一个苹果，你分配下属工作永远是讲苹果分成五份给他们，他们认为苹果就是这样的，从来没有见过完成的苹果，这就是为什么下属无法理解你想法的原因。除了新员工，刚刚入职的老员工，也需要进行岗前培训。
　　老员工采用项目驱动学习，例如处理BUG，修复BUG需要翻看很多代码，这样可以快速了解项目，工作中用到什么就学习什么。而不是指定范围让员工去学习。任务驱动：让我做什么我就做什么
　　将认为进行分解，要注意耦合度，尽量解耦，然后一项一项的分配给员工，完成一项，再分配下一项，同时验收以当前项。对员工的要求是：员工只需专心，细心，保值保量，按时完成即可。同时配合绩效管理和激励政策，以便提高工作效率。这种模式适合那些重复，不需要创意的工作，缺点是员工一直做重复工作，没有成就感，容易疲劳，慢慢工作倦怠，不再去挑战绩效目标。这时就需要进入下一个阶段了目标驱动：知道自己做什么
　　管理者传达公司的战略目标并指定月季度目标，让员工知道公司要干什么，我们怎么干才能达到公司的预期目标。管理者需要将目标分解成一项一项的任务，让员工根据自己的喜好，能力去认领任务，最终剩下无人认领的再开会协商分配。谁下手快，谁得便宜，能抢到自己的喜欢的任务。这样能提高员工的主动性，被动只能等待分配，无论你是否喜欢那个任务，都必须接受。价值观驱：领导老板你应该做什么
　　达到这个层次的员工，具备了向上管理的能力，不仅知道自已应该干什么，还能洞察出公司需要做什么，为了达成工作，会想管理层老板索要资源。管理者不用分配具体任务，也不需要设定目标，而是充分授权，信任员工，营造氛围。公司要做的要想好好想想怎么留住该员工。工作报告日报、周报、项目进度汇报
　　管理人员要求写日报、周报、项目进度汇报真有用吗？
　　答案是起初是有用的，随着时间的推移，工作报告逐渐失去他的作用。
　　写日报会影响员工工作，还占用工作时间，不要让员工为了写工作报告而写工作报告。
　　我从不要求团队写工作报告，因为项目管理软件和工具中TicketIssue一幕了然，甘特图已经清楚的标明每个人的工作任务，并且工作都一一确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。
　　工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和，所以工作报告是不准确的，可以虚构，不实的，而员工为了写报告而写报告，造成时间成本浪费。为什么会出现频繁汇报？
　　出现这种频繁汇报的状况，是因为管理方式造成的，也可能管理层不作为，管理层战略不清晰，任务不明确，执行不到位，自己还没有想明白干什么？怎么干？就让下面开始干。
　　管理方式大体可分为两种，分别是过程考察和结果考察。大部分管理者是结果考察，实质上是高级监工而已。而擅长过程考察的管理者更注重流程，流程的制定和优化，当公司拥有完善的流程，即使把中层撤掉或者放个长假消失一段时间，团队仍能按部就班稳健运作。
　　结果考察：汇报，审批，执行，结果过程考察：其核心是制定流程，执行流程，检查流程，优化流程，让流程可冗余，节点有备份。不参与过程只要结果的管理者，下面干了什么上面不清楚，下面掌握主动权，管理成了被动。下面想做事就要先汇报，然后等领导审批，再执行。所以才不断汇报，不断审批，不断协调，不断修正混乱。管理者时时刻刻担心项目进度，焦虑，致使他必须时时刻刻听到下面的进度回报，以便及时协调资源，保障项目进度。不参与过程管理，组织架构就无法扁平化，树形的组织架构又存在层级多、传递慢、传递过程中丢失信息、传递受阻、以及内耗等等问题。
　　对于参与过程的管理者来说，战略目标清晰，任务明确，下面只需执行，管理自上而下，一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么，下面也对自己的工作清清楚楚，规定的时间交付，这样沟通次数减少了，效率提高了，同时内耗减少。
　　我曾经在另一篇文章中写过《领导力，专业力，管理力》，当管理层缺乏专业力的时候，只能依靠管理力项目管理知识和工具，就会出现无法评估项目的进度，无法掌控任务的完成时间，无法判断员工的能力，最终无法把控项目的风险。
　　在另一篇文章《审批的陷阱》讲过，很多时候你并不基层领导懂得更多，当你看到中层管理者都签字审批了，于是你也签字审批了。如何才能抛弃汇报制度？
　　专业力管理力
　　如今管理层不在是从前那种管理班毕业，坐在办公室指点江山，喝喝茶，签签字。管理层必须具备专业力，专业的人才能干专业的事。
　　首先高层制定出清晰的战略目标，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。
　　高层管理者紧盯路线图，中层管理者紧盯里程碑进度，基层管理者紧盯任务进度，一线员工将进度实时上报到项目管理系统。
　　分配任务不能100满负荷工作，80即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。上级给下级写工作报告
　　最近在网上看到有公司让上级给下级写工作报告，这种情况更多是炒作。如果不是，那么上下给下级写工作报告就是我所说战略目标传达，告诉下面的员工管理层在做什么，公司下一步要做什么，从上级的工作报告中作为下面的员工知道自己要做什么。
　　总之做好项目管理是既不用下级给上级写工作报告，也不用上级给下级写工作报告。
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