如何打造一支去KPI的团队

　　谷歌为什么放弃 OKR 转向 GRAD 考核系统
　　最近谷歌放弃OKR转向了全新的 GRAD 系统，估计国内又将掀起一波跟进浪潮。
　　东西方绩效考核目标是完全不同的，西方考核的是员工的「创新力」和「影响力」，而中国企业考核员工的是「执行力」即工作「完成度」和「完成量」。从谷歌放弃OKR专项GRAD就可以看出端倪。
　　在我看来基于自邓巴数的理论，少于150人公司，员工根本不需要管理，也不需要做绩效考核。
　　下面我就用我自己的实践告诉大家如何去KPI绩效考核并且打造一个自我运行的团队？
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　　人们对管理有误区，就如同＂物业管理＂四个字一样，业主需要物业来管理吗？怎么管理业主？
　　同理员工需要管理吗？管理员工管的究竟是什么？
　　管理混乱的根源是因为没有带领公司前进的火车头，火车不知道开向哪里，也不知道下一站是哪里，没有统一调度图，没有目标的火车是不敢冒然前进的，必须等待上面的指示。
　　最终，火车只能推着走，推就是所谓的「管理」。  ＂管理＂管的是什么？管人：合理化利用人力资源  管事：优化流程，高效做事  管钱：最大化利用现金流  为结果负责
　　在我还未成为管理层的时候，我常常听到我的上司说这句话【要为结果负责】，当我成功做到管理层后，开始反思这句话。
　　如果只为结果负责，可以招聘一个助理和秘书干这个工作。
　　管理应该为过程负责，设计，制定，可重复执行的过程，而不是结果。如果为结果负责的，那不叫管理，只能称为＂管＂，而＂理＂ 所代表的就是过程。
　　我认为管理需要做的四件事，计划，执行，检查，改进。＂结果＂是其中的一个环节，即第三个环节。
　　管理层的工作这样进行的，首先做计划（包括战略层面和执行层面的计划），接着是分解任务到执行层并执行，然后检查执行层的汇报结果，最后发现问题，提出问题，解决问题，改进之前工作，不断迭代，不断优化（包括流程，工艺，技术，成本，管理等等......）。
　　以结果为导向，为结果负责会产生什么问题呢？
　　我先说说以流程导向，以流程导向可以为企业打造一个平台，做到任何一个岗位流程化，标准化，经过规范的培训后，任何人都能胜任这项工作。
　　以结果为导向，忽视中间的过程，会产生对人的依赖，我们常常发现一旦管理层发生变动，下面所有的流程都要调整，很多岗位甚至出现了不可替代性，或是替代成本过高。  审批的陷阱
　　企业需要购买一个设备，于是就填写申请单，找你签字审批，作为老板，你并不知道该买还是不该买，于是出现了层层把关，层层审批。
　　首先让申请人的直属领导先审批，然后再依次向上提交并审批，最后提交到你这里，你认为这样应该没有问题了。
　　结果各种申请单如雪片一般提交到你这里，并且在你之前审批，大家都签了字（同意），与此前相比，只多不少。
　　你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请，来者不拒，大笔一挥＂同意＂。
　　这些人比你更懂这个设备吗？恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么，如果拒绝审批，误了事怎么办？
　　他们比你更有责任心吗？前面的人已经审批通过，我干嘛拒绝呢，这不是讨人嫌吗？
　　最后大家都签了字，请老板定夺。如果出了错，谁都不负责。
　　在互联网企业也是如此，程序猿写完程序，测试通过，产品觉得没有问题，一路绿灯，就上线了。
　　推动企业前行的三种动力
　　汽车的驱动方式有三种，即前驱、后驱跟四驱，无论什么类型的汽车，包括电动车，就这三种发动机布局，最终动力输出就这三种方式。
　　企业管理就如同前行的汽车，发动机布局即管理层的组织架构，最终促成企业前行动力有三种：
　　推动、拉动和推拉并进。我象形的成为前驱（拉），后驱（推），四驱（推拉并进）。  这三种模式有什么区别呢？
　　目前采用最多的方式是后驱模式，科技创新型企业一般都是前驱模式，四驱模式一般是合伙人模式的企业。  首先谈谈后驱模式
　　这种类型的企业通常是高层制定战略目标，然后设定目标，依次向下分解任务，直到一线员工。政令的逐级传达就如同发动机的动力输出推动企业前行。
　　组织架构是树形的，严格的等级制度，工作需要层层汇报，层层审批。
　　企业前行的动力主要依赖顶层的推动，下面的员工处于被动接受状态，如果顶层停滞，企业的车轮就会停滞转动。  接着谈谈前驱模式
　　前驱模式的企业高层制定好战略目标后，会将一部分权限下放，中层管理会根据战略目标分解自己下面团队的任务，这样企业被下面的管理层拉着向前走。在不改变战略目标的情况下，团队能自我运转。
　　这两种管理风格类似中国（中央）跟美国（国会）。中国就是后驱模式，中央制定目标，分解到下面省级单位，市级单位。美国是国会设定方向，各洲州府相对独立。
　　出现后驱型企业的原因多是管理层是学管理出身，他们擅长项目管理，绩效管理等等。出现前驱型企业的原因是科技创新企业多少技术出身，他们知道要做什么，怎么做，有明确的目标。  最后谈谈四驱模式
　　四驱模式就是推拉并进，企业鼓励员工创业，同时控股员工的企业。员工创业给自己打工，当然积极性最高，企业控股提供资金，推动员工的企业前行，实现双赢。
　　这种模式最早出现在思科，并在硅谷得到实践，在国内最成功的的企业应该是小米。
　　所以，总是在强调管理，管理，管理的是企业的模式造成的。管理层与一线员工信息不对称，战略目标层层分解，导致一线不能获得清晰的目标，这样只能从后方一层一层向前推进。
　　而前驱和四驱模式，全公司上下目标清晰，让听到炮声的人做决策。  什么是团队？
　　团队（Team）是由 基层和 管理层人员组成的一个 共同体，它合理利用每一个 成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、 定位、权限、计划。群体不是团队＂团队＂和＂群体＂有着根本性的一些区别，并不是把一群人聚集起来就能成为一个团队。
　　团队的特点：  团队有明确的目标：知道干什么？  团队有的清晰计划：什么时候干？  团队有严格的分工：有明确的分工。
　　团队中没有人吃闲饭，每个人干好自己的工作，不会拖别人后腿。群体可以向团队过渡，但是需要时间，中间还有试错成本。  团队是无法培训出来的
　　很多老板或公司管理层常常把＂团队＂一词挂在嘴边上，组织一群乌合之众，想打造一个战斗力爆表团队。你会发现这群人，每个人都不靠谱，存在各种问题，各有各的想法。公司想维护好这个团队，会耗费大量的时间。例如工作协调，培训学习，心理辅导等等…… 能力不行你要手把手教，教不会的还是教不会，能力还是一样差。一天下来什么没干，净是跟他们掰扯鸡毛蒜皮的破事。最后稍微有点意见不合的就分道扬镳了，自己有想法的给你一句＂不好意思＂先撤了。更重要的是没有人领你情，投入再多的精力去教他们，他们也未必懂得感恩，没有人会记得你的好。他们认为给你干活，不欠你什么。  招聘正确的人做正确的事
　　根据团队的分工，招聘正确的人做正确的事。
　　人的认知分成三个层次：  本我：动物性的我，用本能决定行为  自我：理性的我，用思考决定行为  超我：社会性的我，用角色决定行为
　　我们需要的是「超我」认知的员工。现有人员能用则用，优先考虑，在企业的成长道路上，每个员工能在某一个阶段，完成他的使命已经很不错了，至于能不能伴随企业走到最后，我们希望如此，但不必不强求。一般能从企业开始走到最后的团队，没有几个，你不要指望能打造一个什么样的团队。  真正的团队不需要管理
　　真正的团队懂得自己在团队中的权限，岗位定位，团队的目标，团队的计划。团队领导（Team Leader）的工作不是管理团队成员，而是转达上级战略、战术和任务，分配任务，团队遇到问题出面协调，指导队员工作，完成上级交给的任务后汇报结果。团队领导需要熟悉每个岗位的工作，以便在需要的时候临时顶替该队员完成剩下的任务。  什么是团队合作？
　　团队合作不是挂在嘴边上了，也不是管理层开开会贯彻团队合作精神，就会形成凝聚力，顿时团队有所改善。事实上磨破嘴皮子也没人不会听你讲什么团队合作精神。对于大部分员工，站到99.9%都仅仅是打一份工，拿到该拿的 ,按时上下班。甚至很多管理层也是为了打一份工，拿一份高薪 ，按时上下班。真正能不靠管理，工作认为真负责，有敬业心的员工，他们一部分会在某些领域做的更出色，另一部分会选择创业等等。你的企业能有这样的员工是运气。团队合作精神是管理不出来，只能靠领导艺术凝聚一个团队。  合作的进化
　　我认为少于150人公司，根本不需要管理，这个理论来自邓巴数。
　　在很多企业员工之间的关系，就像居民楼里的邻居，即使对门，也几乎不相往来。
　　两位员工的工作内容不产生交集，他们就如同邻里一样，不相往来。
　　前几天跟一个坂田华为的网友聊天，他说在一个办公室工作两年多，不知道隔壁同事是什么部门干什么的，他们管这个叫部门墙（无形的墙）
　　这种现在在国内企业很常见，外企是怎么解决这个问题的呢？答案是团建。
　　我先说说我们国内企业是怎么团建的？基本上都是本部门，本小组为单位，就更助长了小圈子问题。团建目的是让大家相互认识，建立信任关系，所以应该将人员打散。
　　当人们开始彼此熟悉和信任，就会促进沟通和做，合作是建立在信任的基础之上的，我管这个叫合作的进化。  驱动员工做事的方法
　　所有团队执行力的问题，都是管理者领导力的问题！
　　不是你的员工做事不动脑，不是你的员工做事不用心，而是你的领导力不足以驱动团队高效的完成工作。
　　作为管理者的你如何驱动手下的员工做事呢？
　　员工可以分为四种类型：  教我做什么我就做什么  让我做什么我就做什么  知道自己做什么  领导/老板你应该做什么  培训与跟进：教我做什么我就做什么
　　新入职场的员工，他们真的是不知道做什么，你需要手把手的去交，熟练了，才能放手。新人在做的过程中，还需要监督和提醒，管理者应该做好项目的风险管理。
　　这个过程需要做的是：分工、授权、教练。最好的培训不是听课，而是实战。而实战让管理层最难克制的，就是看到下属工作没有做好。作为管理层你先要接受比你笨的人，很多刚升到管理层的管理者，常常发现，自己去做一天的工作交给下属可能要用一周才能完成，可能还要经历数次返工，去适应这种情况，可能是几个月甚至半年。
　　因为你所处的位置不同，致使你看到的事情和基层员工看到的点和面完全不同，例如把一件事情比作一个苹果，你分配下属工作永远是讲苹果分成五份给他们，他们认为苹果就是这样的，从来没有见过完成的苹果，这就是为什么下属无法理解你想法的原因。除了新员工，刚刚入职的老员工，也需要进行岗前培训。
　　老员工采用项目驱动学习，例如处理BUG，修复BUG需要翻看很多代码，这样可以快速了解项目，工作中用到什么就学习什么。而不是指定范围让员工去学习。  任务驱动：让我做什么我就做什么
　　将认为进行分解，要注意耦合度，尽量解耦，然后一项一项的分配给员工，完成一项，再分配下一项，同时验收以当前项。对员工的要求是：员工只需专心，细心，保值保量，按时完成即可。同时配合绩效管理和激励政策，以便提高工作效率。这种模式适合那些重复，不需要创意的工作，缺点是员工一直做重复工作，没有成就感，容易疲劳，慢慢工作倦怠，不再去挑战绩效目标。这时就需要进入下一个阶段了  目标驱动：知道自己做什么
　　管理者传达公司的战略目标并指定月/季度目标，让员工知道公司要干什么，我们怎么干才能达到公司的预期目标。管理者需要将目标分解成一项一项的任务，让员工根据自己的喜好，能力去认领任务，最终剩下无人认领的再开会协商分配。谁下手快，谁得便宜，能抢到自己的喜欢的任务。这样能提高员工的主动性，被动只能等待分配，无论你是否喜欢那个任务，都必须接受。  价值观驱：领导/老板你应该做什么
　　达到这个层次的员工，具备了向上管理的能力，不仅知道自已应该干什么，还能洞察出公司需要做什么，为了达成工作，会想管理层/老板索要资源。管理者不用分配具体任务，也不需要设定目标，而是充分授权，信任员工，营造氛围。公司要做的要想好好想想怎么留住该员工。  工作报告日报、周报、项目进度汇报
　　管理人员要求写日报、周报、项目进度汇报真有用吗？
　　答案是起初是有用的，随着时间的推移，工作报告逐渐失去他的作用。
　　写日报会影响员工工作，还占用工作时间，不要让员工为了写工作报告而写工作报告。
　　我从不要求团队写工作报告，因为项目管理软件和工具中Ticket/Issue一幕了然，甘特图已经清楚的标明每个人的工作任务，并且工作都一一确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。
　　工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和，所以工作报告是不准确的，可以虚构，不实的，而员工为了写报告而写报告，造成时间成本浪费。  为什么会出现频繁汇报？
　　出现这种频繁汇报的状况，是因为管理方式造成的，也可能管理层不作为，管理层战略不清晰，任务不明确，执行不到位，自己还没有想明白干什么？怎么干？就让下面开始干。
　　管理方式大体可分为两种，分别是过程考察和结果考察。大部分管理者是结果考察，实质上是高级监工而已。而擅长过程考察的管理者更注重流程，流程的制定和优化，当公司拥有完善的流程，即使把中层撤掉或者放个长假消失一段时间，团队仍能按部就班稳健运作。
　　结果考察：汇报，审批，执行，结果 过程考察：其核心是制定流程，执行流程，检查流程，优化流程，让流程可冗余，节点有备份。不参与过程只要结果的管理者，下面干了什么上面不清楚，下面掌握主动权，管理成了被动。下面想做事就要先汇报，然后等领导审批，再执行。所以才不断汇报，不断审批，不断协调，不断修正混乱。管理者时时刻刻担心项目进度，焦虑，致使他必须时时刻刻听到下面的进度回报，以便及时协调资源，保障项目进度。不参与过程管理，组织架构就无法扁平化，树形的组织架构又存在层级多、传递慢、传递过程中丢失信息、传递受阻、以及内耗等等问题。
　　对于参与过程的管理者来说，战略目标清晰，任务明确，下面只需执行，管理自上而下，一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么，下面也对自己的工作清清楚楚，规定的时间交付，这样沟通次数减少了，效率提高了，同时内耗减少。
　　我曾经在另一篇文章中写过《领导力，专业力，管理力》，当管理层缺乏＂专业力＂ 的时候，只能依靠＂管理力＂项目管理知识和工具，就会出现无法评估项目的进度，无法掌控任务的完成时间，无法判断员工的能力，最终无法把控项目的风险。
　　在另一篇文章《审批的陷阱》讲过，很多时候你并不基层领导懂得更多，当你看到中层管理者都签字审批了，于是你也签字审批了。  如何才能抛弃汇报制度？
　　专业力 > 管理力
　　如今管理层不在是从前那种管理班毕业，坐在办公室指点江山，喝喝茶，签签字。管理层必须具备＂专业力＂，专业的人才能干专业的事。
　　首先高层制定出清晰的战略目标，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。
　　高层管理者紧盯路线图，中层管理者紧盯里程碑进度，基层管理者紧盯任务进度，一线员工将进度实时上报到项目管理系统。
　　分配任务不能 100% 满负荷工作，80% 即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。  上级给下级写工作报告
　　最近在网上看到有公司让上级给下级写工作报告，这种情况更多是炒作。如果不是，那么上下给下级写工作报告就是我所说战略目标传达，告诉下面的员工管理层在做什么，公司下一步要做什么，从上级的工作报告中作为下面的员工知道自己要做什么。
　　总之做好项目管理是既不用下级给上级写工作报告，也不用上级给下级写工作报告。
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