华为IPD集成产品开发一基础认识

　　Integrated Product Development 集成产品开发
　　IPD是IBM公司在PACE（Product And Cycle Excellence，产品及生命周期优化法）基础下总结出来的。IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。
　　中国一些企业＂没有时间把事情做正确，却总是有时间一改再改＂、＂相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率＂ —— IBM咨询顾问
　　＂市场分析不充分＂是导致新产品失败的首因 —— 《新产品开发流程管理》
　　过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立＂端到端＂的新产品研发过程，是中国企业当务之急。
　　企业常见研发管理错误理念：缺乏系统性、明确性市场需求描述。老板、运营提出什么就研发什么，需求缺乏功能和性能的量化标准。销售机会驱动，而不是市场驱动。抄袭竞品或销售拿到什么订单，就推出什么新品。导致品类多、技术含量低、研发人力消耗大过度重视技术大拿进度优先、质量第二
　　要从投资的角度看待新产品开发，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤，强调用投资的理念和方法来经营管理新产品开发活动，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品，投资市场上成功的新产品。
　　新产品应该以跨部门＂产品包＂Product Package开发，产品包需求包括外部的市场需求和内部的公司需求。
　　外部市场需求，用$APPEALS工具描述：Price, Availability, Packaging, Performance, Ease of use, Assurance, Life cycle cost, Social influences
　　内部公司需求，用DFX描述：可靠性设计、可生产性设计、DFT（Design for testability）、可重用性
　　判断客户需求的最好的办法之一，就是进行客户访谈。
　　新产品开发要以细分市场为导向。
　　＂注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量＂—— 华为核心价值观之一
　　做没有做过的事情，就是创新。
　　产品创新的基础是：充分的市场调研与分析。在产品开发之前，需要进行市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
　　新产品开发的理念是：市场上需要什么，作为企业就开发什么，即使不是技术上最先进的。企业不应以技术是否先进为最终目标。
　　市场导向，不是销售机会导向。新产品应该满足细分市场中一类客户的共性需求，需要战略和Marketing做大量市场调研和分析工作。
　　成功研发 = 基于产品平台的预研管理 + 基于细分市场的新产品开发管理 + 基于特定客户定制化项目管理。
　　企业资源1:2:7原则：1分投入后天的事情（预研）+ 2分投入明天的事情（新品研发）+ 7分投入今天的事情（定制化交付）
　　日本丰田公司1965年成立规划部，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。
　　保证矩阵式管理实施的3个重要条件：具有在职资格的项目经理，而不是项目协调员项目经理对来源不同部门的核心组成员具有考核权利建立跨部门、全要素、端到端流程
　　端到端（End-To-End）指从客户需求端出发，到客户需求端去。输入是市场，输出也是市场。
　　新产品端到端项目计划，由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为完成新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到＂滴水不漏＂，按照工作分解结构（WBS）分层次制定出为完成新品上市的全流程、全要素的完整计划。
　　新产品开发是项目经理负责制，即PDT经理（即LPDT，Development Team Leader）。
　　PDT经理类似CEO，负责将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取项目研发所需的资源，并对新产品业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。LPDT可以来自任何功能部门，需要经过项目经理资质认证。
　　IPD = 两个跨部门团队 + 一大流程 + 一系列要素两大部门IPMT和PDT，IPMT主要做产品投资决策评审，也叫决策评审委员会；一大流程，即IPD流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
　　IPD核心思想：新产品开发是投资行为基于市场的创新：需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计技术研发和新产品开发相分离：成立技术平台，新产品开发＂搭积木＂即可。跨部门团队：成立大项目经理负责制结构化的并行研发流程基于矩阵模式建立公司绩效管理机制