华为IPD集成产品开发三产品和投资决策委员会

　　项目成功的关键是使用一种正式的跨职能部门团队结构，从各职能部门派代表到这个团队，包含了研发、市场、财务等部门。
　　在IPD中，有两类跨部门团队，一个是IPMT（集成组合管理团队），属于高层管理决策层，因此也被称为决策评审委员会，它由公司决策层人员组成，其工作是确定产品定位、保证项目资源、控制投资。另一个是PDT（产品开发团队），属于项目执行层，负责制定产品策略、业务计划、执行和产品投放。
　　产品决策委员会
　　IPD流程采用分阶段的开发方法，将活动、任务和自流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目目标。IPD会通过基于事件的评审做出产品开发决策，即决策评审点的评审。
　　决策评审点出了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使投资决策评审委员会向PDT提供一致的指导。PDT要为决策评审准备材料，给投资决策评审委员会提供必要的信息，使他们能够快速做出继续、终止、重新确定方向的决策。
　　在这种＂基于项目的业务模型＂团队中，所有团队成员都要对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各PDT代表部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）中。个人的成功与团队的成功联系在一起。这里说的团队规模应控制在2～25人。由于管理幅度原因，组成团队最合理的人数是8～12人。这些团队成员应具备良好的技能 —— 技术或职能专业知识、解决问题和进行决策的技能、处理人际关系的技能，如有冒险精神，能够提出建设性批评，客观地处理问题等。
　　《新产品开发流程管理》中描述＂ 在我们新产品项目研发中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱环节。概念筛选工作被评为充分的只占所研究案例的12%，而且有37%的项目进入研发阶段之前没有经过商业或财务分析，有65%的项目没有实施上市的商业分析。 ＂
　　在管理成功的企业中，一般会建立产品决策评审委员会，对公司新产品开发进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，且在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点。筛选掉较差的市场机会，保证公司研发资源响应较好的市场机会，避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。
　　缺乏产品决策评审的企业，特别是销售机会导向型企业，没有经过系统性市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手情况、投资回报率、企业资源能力等进行分析决策，往往会导致产品种类繁多、资源浪费、研发疲惫、缺乏竞争力。 投资决策委员会
　　投资决策委员会由公司各职能部门高管组成，用于表决新产品项目，并按计划给通过的项目分配资源。
　　投资决策委员会会在一些特定的决策评审点对PDT工作进行审查，并做出＂继续、终止或改向＂的决策。投资决策委员会秘书机构为产品管理办公室。
　　与投资决策委员会签订合同的主体PDT组织，在新品开发概念阶段，要制定出项目完整的《产品业务计划》。在计划决策评审时，要与投资决策委员会签订新品开发项目合同书，投资决策委员会会按合同对PDT进行管理。 投资决策评审委员会职责
　　投资决策评审委员会是IPD体系中产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命、愿景和战略方向。职责主要包括： 公司总体管理职责 开发公司的愿景、使命、目标、战略，并向各职能体系发布 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标一致 审批重要的技术、产品项目投资 新产品开发项目任务书的审判 新产品开发决策管理职责 激励和管理PDT绩效与行为 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT 审批PDT计划变更
　　投资决策评审委员会由不同职能部门高管组成，代表不同部门的利害关系。做决策时，要综合考虑各方面意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
　　投资决策评审委员会如何高效运作 ＂一把手原则＂ 民主决策机制，避免一言堂 成员对IPD体系要深刻理解 做好会议管理，会前通知准备，会后纪要 ＂一根筋＂，对IPD持之以恒
　　新产品开发项目6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。