张近东员工激励是约束，也是企业发展的源泉

　　近日，苏宁开启今年第二次大幅度加薪工作，领跑行业年底加薪潮。在今年的特殊背景下，苏宁两次大规模逆势加薪、持续向中基层员工下沉的股权激励，以及即将继续加码的＂五险一金＂福利，既是张近东＂共享共当＂人才激励理念的贯彻，也为苏宁新十年＂再度出发、全员创业＂进一步激活了内生动力。
　　苏宁控股集团董事长张近东在内部信中表示：＂此次逆势加薪，既是对大家努力工作的回报，也是希望激励更多干部的凸显。＂今年苏宁的二度加薪，并不是张近东的心血来潮，而是顺应苏宁三十年激励文化而做出的管理决策。在张近东看来，激励机制根植于苏宁三十年来责任共担，价值共创，利益共享的文化底蕴，其意义不仅在于福利维度而且更多体现在管理维度。
　　2002年，苏宁处于全国范围内快速连锁扩张的阶段。而线下门店的环境很大程度决定着顾客对于苏宁品牌的第一印象。那年的十一黄金周期间，张近东给苏宁北京卖场的所有清洁工每人发放了3000元奖金，让他们保证苏宁门店24小时的卫生。彼时，北京丰台的房价还是3500一平，于是清洁工们开心的每天擦了7遍地，地板干净得可以当镜子照。那一年，苏宁在北京的营收突破了5亿。
　　苏宁三十年的历史中还有好几次的员工激励都起到了这样的引导作用，2014年，张近东自掏腰包拿出1000万设立＂互联网创新基金＂，意在重奖创新推进互联网项目的内部员工。今年8月大促前夕，张近东在探访苏宁物流以及客服团队时，设立服务委屈奖来补贴服务客户时受了委屈的终端员工。在三十年的发展历程中，苏宁的激励体系已经形成了这样的倾向，激励那些踏实做事，具有工匠精神，能专注于手头工作的员工，从而打破平均主义的＂大锅饭＂，培养出一批能做业绩，肯做业绩的事业经理人。
　　在《财富》全球最受尊敬的企业排行榜里，体现一家企业成就最有价值的一个指标就是它吸引，激励和保持员工的能力。张近东认为，对于员工来说，没有物质，理想也无从谈起。企业要时刻保持员工的活力，激励机制在其中就起到无可替代的杠杆和指挥棒的作用。激励在苏宁整体的管理体系里是起点，也是终点。张近东期望用激励培养员工的责任意识，约束员工为企业创效，最后再以超额的物质奖励回馈员工，从而形成 ＂企业激励员工——员工回报企业＂的良性闭环。
　　基于这样的理念，张近东用激励制度牢牢将员工与企业绑定形成合力，构建事业相互成就，命运休戚与共的共同体。当前，激励已经成为苏宁企业文化中最核心的部分，也是苏宁三十年快速成长、面向未来持续转型的不竭动力。