阿里巴巴的薪酬带宽到底有多宽？

　　阿里巴巴的薪酬带宽到底有多宽？
　　文/白睿 一、阿里巴巴员工薪酬是多少？
　　网络上对阿里巴巴公司薪酬传言非常多，应届生入职至少30万，身价过亿很多，年薪百万更是比比皆是……等等，这些传言很多都是片面的，当详细分析的时候会发现薪酬水平上看，阿里巴巴P5的职位跟市场上薪酬大致一样，而到P6、P7的时候，薪酬会大幅度增加。再一点是阿里巴巴的薪酬体系中比较重视三大方面：定级别薪酬、年终奖金和股权期权。所以综合起来，薪酬水平的确很高。
　　图1:网传阿里巴巴等公司薪酬对比
　　阿里巴巴在创业初期薪酬并不太高，但是提成比较高，销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万。从年度总现金这个角度是很高的。
　　所以说阿里巴巴从一开始就是一种激进型薪酬设计，阿里铁军打造，包括现在的这种价值观的塑造和文化的塑造，都与薪酬有非常大的关系。从一开始就激励大家多赚钱，赚钱之后多分钱，这样的情况就会发现薪酬在做战略、文化层面，是一种非常大的杠杆。这种理念影响到现在的激励和基于股权的薪酬计划，这是阿里巴巴基于权益的薪酬计划，通常在P5以上级别能够享受到这一部分的红利，具体的分配时间是每个自然月。P5员工通常能拿到一定的股权收入。之前在微博上闹的沸沸扬扬的阿里P8员工，他一年130万的收入，其中很大一部分就是来自于基于股权的薪酬，而非基本工资。
　　阿里巴巴内部有一个＂阿里薪酬委员会＂，这个委员会的一些工作也值得很多企业人力资源部门学习和借鉴。可以看一下具体职责
　　1、审查和评估并在必要时修订公司的总体薪酬政策；
　　2、审查和批准与薪酬相关的公司目标和目的，包括高级管理层成员的年度绩效目标；
　　3、根据这些目的和目标评估高级管理层的绩效，并确定和批准高级管理层的年薪，基于股权的激励措施和其他直接或间接的报酬或福利；
　　4、制定中层管理的薪酬补偿计划： 即审查并推荐给董事会全体成员，批准新的中层高级管理人员使用高层管理的薪酬体系；
　　5、与公司高级管理层一起审核和批准雇佣合同。
　　当看到阿里巴巴这样的组织还有这样的委员会时候，就应该清楚了，虽然阿里巴巴薪酬带宽很宽，但是并不完全聚焦于宽带薪酬这种模式。阿里巴巴一直致力让公司的战略持续的能够与员工挂钩起来。发现很多实施宽带薪酬的企业反而制约了发展，因为大家更关注了自己的下一级别，忽视了集体作战以及战略层面的目标，所以说，宽带薪酬并不适用于所有的组织，当使用宽带薪酬模式的时候，会发现它有巨大的管理成本和薪酬成本，大多数企业不可能像阿里巴巴一样，有这样大的带宽来满足薪酬晋升，所以说宽带薪酬是一件奢侈品。没有足够的能量和实力，千万不要去动，也没必要去动宽带薪酬。
　　阿里巴巴薪酬实施告诉我们，我们赖以自豪的宽带薪酬可能是一个具体的模板，而多样化的薪酬奖金制度，特别奖金制度与期权股权这种长期的核心的激励制度是薪酬管理的核心。附加还有更受到阿里巴巴重视的绩效和价值观的考核。考核很重要，价值观考核也很重要，所以说这几个因素决定了薪酬的这种绝对值，这才是一个完美的全面薪酬，而并不是只设计出宽带薪酬的等级工资表单。
　　薪酬是我们战略撬动的杠杆，是我们群体行为的体现，利益的变革后，我们的固化是能够牵引大家行为具体的一个载体。作用是在这里，并不是一项技能和一项技术，以及它并不是一个 Excel活用的标准。 二、阿里巴巴职级及薪酬体系
　　阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系，专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，共 14 级，从 P1 到 P14，校招最低从 P4 开始。M路线，管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。
　　应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到P6，3-5到P7
　　图2: 阿里巴巴职级及薪酬体系
　　年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个。
　　配置的股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。阿里分年限行权，想要离职套现，首先，归属要收高达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖。出售的时候，还得交20%股票增值部分的个人所得税。
　　职级晋升之路的硬性指标：上年度KPI达3.75+主管提名
　　晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。如果员工想要升级别，比如从 P6 升级到 P7，则需要进行述职，通过晋升委员会的面试。
　　晋升至P8及以下，子公司内部评定；晋升到P9，集团专业委员会进行评审；M不得自主提名，M3及以下公司内one over one plus HR评审；晋升至M4进集团管理委员会评审。
　　P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易。
　　工作绩效考核内容：阿里的考核也分为2个部分，业绩和价值观各占50%
　　考核频次：季度考核为主
　　绩效考核方式：：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，防止＂一言堂＂。考核以KPI为主导，部门以2-7-1排序，个人以3-6-1排序。连续两个季度，成为末尾10%，则可能被淘汰；上年度 KPI 达3.75则可以申请晋升。
　　文/白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》 作者组织发展专家、畅销书《组织诊断》 作者组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者
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