数字化转型先行者长春建工

　　数据化、云化、智能化的不断融合，正在加速企业数字化转型。IDC是这样定义数字化转型的：利用数字化技术（例如云计算、大数据、移动、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动 组织商业模式创新 和 商业生态系统重构 的途径和方法。其目的是实现企业业务的 转型、创新、增长 。 核心是业务的转型，目的是让更多的人达成共识，实现协作。
　　请先以核心业务为头站
　　＂数字化＂这个词儿一上来很容易摸不着头脑，如果将它分解，提取关键词后，反倒更容易落地。 对于数字化的认识，长春建工集团企业管理部主任郑丽娟将其融入到了对信息化的摸索和进程上，而核心脉络则是：大数据。
　　长春建工集团是建国初期就建成的国有企业，是集建筑施工、房地产开发、建材生产、建筑设计、建筑装饰和技术研发为一体的集团企业，目前有13家子公司，52家分公司，年施工能力是1000万平方米。2012年至2013年间，长春建工的工程项目开始从长春遍布到全国各个省市。
　　长春建工的信息化探索
　　谈到企业信息化的目的，郑丽娟认为，对于建筑业来说核心的关键流程是工程管理，如果工程管理过程中缺乏信息化的支撑，将导致各个链条信息不透明，直接影响管理时跟踪和企业决策。 所以， 其高层一致认为，应该有一套信息化系统先将工程管理链条初步搭建起来。
　　但在当时的时间点，周围还都没有信息化的概念和尝试，于是他们想着可以先从工程管理中的核心痛点出发，即解决领导审批的问题。于是以电子审批、流程审批为链条，建工集团做了 基础的信息化搭建 。
　　初心之后，他们也有长远规划：＂由于企业的长期发展需要，我们在搭建的过程中，会考虑 信息化平台的长效性和延展性问题＂。
　　众所周知，21世纪初乃至很长的一段时间，彼时市场上的很多软件公司都以财务见长，对于注重工程管理资金问题的他们，忍痛推掉了当时几家老牌软件公司，接入致远互联协同运营平台COP搭建了自己的协同系统。这个系统在他们的信息化 萌芽阶段 将流程审批应用到日常中。
　　这里有一个企业管理中常会遇到的小插曲，那个时候的软件应用对员工们来说并不像今天一样简单、容易上手，他们对从纸质办公到软件的转变非常排斥，以至于大半年的时间里使用人数寥寥无几。但2013年6月，长春建工领导层 要求所有行政管理以及审批链条必须拿到协同运营平台上来应用， 并渐渐的将企业基础管理链条也融合到了平台上。
　　2013年末，其已完成到日常行政管理和工程链条的基本审核，如合同、投标等的信息化。
　　随着业务的深入和对信息化认识的不断加深，郑丽娟在娓娓道来中坚定了这一点：＂这么说吧，这些年的信息化建设为我们的发展变革真的注入了很多新思维，最直接体现的就是 企业大数据体系的建立 ，它将我们的 信息资源和内外部数据 真正融合。＂这段话也引出了贯穿集团信息化建设的关键词：大数据 。
　　而进入2014年到2016年这一阶段，正是长春建工的信息化发展 快速提升 的阶段 。 这三年间，在做好基础应用之上，结合其工程管理的深度以及几年之间不断变革的需要，他们对信息化做了不断的延伸和发展：结合工程管理的深度开始搭建业务数据平台，通过数据管理及平台搭建， 企业的工程管理链条和综合管理链条已初具雏形。
　　到2017年初，其信息化建设正式进入 延伸创新阶段 ，这个阶段长春建工对分公司、项目和子公司的管理有了整体延伸的需求，其四级管理网络：集团总部、子公司、分公司、项目部，对管理深度的要求逐渐延伸，所以这一阶段他们搭建成了工程精细化管理链条，更覆盖了人力资源管理等涵盖整体经营管理权的链条式平台，如人事管理系统、法务管理系统、资金管理系统、成本管理系统、档案管理系统等， 从而搭建出了集团的整个大数据协同运营平台。
　　信息化的角色应该是什么？ ＂它应该要切实的为经营管理以及企业未来发展战略做一些实际的东西。这些实际，是为决策层提供第一手的数据资料，足以高效而精准的达成决策的执行。＂
　　重新回到数字化转型的最终目的，郑丽娟认为在于公司的增长，其表现有且仅有两点： 降本增效、创新升级 。前者在于企业原本业务的深耕，后者在于新业务的拓展。在长春建工的信息化发展过程中，于前者降本增效中达到深化。
　　精细化管理、人才和绩效
　　尽管每家企业所在行业千差万别，但企业管理的本质一直相通，效率问题、人才问题、激励问题，永远是企业面临的三座大山，如何＂跨越山丘＂？
　　精细化管理的基本要义在于＂战略的有效贯彻并环环相扣的有效执行＂。但工程管理牵扯的人、事、物极多，是非常复杂的过程，项目、安全、质量、人员、资质、证件等等不一而足，长春建工的创新之处在于将 项目的管理人员和人力管理系统 进行了搭建。它将每个项目的项目经理以及十大员，诸如安全员、测量员、质量员等信息录入到协同项目库，每个新的工程项目所需配备的建造师和项目经理，哪个符合这个项目的要求、哪个胜算更大等等，都可进行＂智能数据筛选＂。
　　比如某个项目一来，把要素输入到查询系统中，符合要求的建造师就会出现在屏幕上，然后再进行具体筛选，综合评断后，选择那位最为适合、最能达到项目管理要求、最能保证中标率的建造师来进行投标，由此保证经营的畅通性。
　　此外，郑丽娟介绍，长春建工通过对200多家分公司进行整合，在数量上缩减了近四分之一，但缩减后产值却逆势增长。这源于2016年6月，长春建工通过致远互联低代码业务定制平台CAP对分公司考核系统的自主建设，各职能部门将通过考核系统围绕职能要求对分公司进行考核，在日常的管理过程中发现问题后触发表单，并将数据自动上传到协同平台上，可以清楚的看到各分公司排名和排名差距的依据。
　　通过这个动态的考核链条， 总公司对分公司的经营现状、盈利和管理问题等全盘掌握，鉴于此，便可为分公司量身定制长远的发展规划。
　　所以高效的管理一定是建立在对管理深度的不断挖掘上。在数据管理链条达成的业务闭合中，从缩减分公司到效益翻倍，即是信息化系统和数据决策所带来的高效率和高产出。有个词怎么说？＂少即是多＂，少不是没有，而是精致结构精简流程，使得每个流程点的价值最大化，最终带来指数级增长，可谓＂多＂。
　　＂人＂的问题
　　在对人才管理的专业性上有要求的建筑行业，人才是大问题，长春建工的做法是：通过低代码业务定制平台CAP自主搭建人才管理系统， 引入了看似传统的工作日志，新意则是将其公开化。
　　通过该系统，各个部门每月初要将工作计划上传至系统，并在月末对计划做出评价，同时设有监督部门考核，这是对部门部长的要求；对每名员工，上至董事长在内，每天下班后需书写工作日志以及执行情况，所有的工作日志对大家透明公开，并于每周评选优秀日志，他们将根据工作日志来评价 岗位设置的合理性以及动态调整每个员工的工作情况 。值得提的一点是，工作日志加入到了绩效考核中，不仅对优秀工作日志员工进行奖励，还将作为内部竞聘上岗时的加分项。
　　一个简单的工作日志，有效提升了长春建工的人才管理、绩效、激励和培养等问题。 但这也只是一个点，像很多企业的趣味式培训、游戏化竞争等人力资源管理形式也是数字化转型的体现之一。
　　再谈管理
　　管理学大师德鲁克认为管理的本质,在于激发和释放每一个人的善意；陈春花教授认为管理的本质是实现员工的自我领导；华为任正非对管理的理解在于洞察人性，激发生命活力和创造力。
　　不管是大师还是学者教授、一线管理者，＂人＂永远是重中之重， 而郑丽娟也认为，管理就是＂人＂的执行力的落地。
　　由于企业涉及到四级管理体系，所以从高层领导的战略发展角度来看，需要强有力的执行力不打折扣的灌输下去，而数字化的发展，无疑对＂人＂形成了极大的助推作用。
　　＂执行力又是什么？就是要脚踏实地的去做。＂  郑丽娟强调，所以从2012年开始接触信息化至今，长春建工一直保持低调并脚踏实地的循序前进，虽然数字化的探索才刚刚开始，但他们有着清晰的目标， ＂希望通过致远互联协同运营平台COP建设一个覆盖全管理经营链条的数据化平台＂。
　　从目前来看，从最开始的信息化建设初心到整个大数据平台的架构搭建完成，它的深度和广度也正每年随着企业改革的延伸层层递进，可喜的结果正印证着这句： 一切从企业业务和目标出发。