华为为何如此强大，靠的是什么样的制度？

　　一、生生不息的文化：著名领导力专家约翰•科特说过：＂成功企业都有一种企业文化。＂文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，但是文化却可以传承。狼性就是华为文化是典型特质，任正非认为：＂狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。＂华为人一直在追逐。从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美洲之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠…离开家乡，远离亲人，让网络覆盖全球，奋斗在世界的各个角落里。对华为人来说，个人的成功不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功，＂独行侠＂和＂＂个人英雄主义＂只能让自己与目标渐行渐远，互利共赢才能共同成长。德国哲学家叔本华说过：＂单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。＂
　　二、建立学习型组织：
　　杰克韦尔奇所说：＂你可以拒绝学习，但是你的竞争对手不会＂在微软70%的员工通过直接工作经验和在职培训获得发展机会和能力；新员工入职后，随时可以向身边的同事学习经验，询问疑难问题，而周围的同事除了特殊情况外，必须及时给予帮助。全员导师制实现＂一帮一，一对红＂导师就像一个人在丛林里面行走，需要一个向导，让你迅速看清危机四伏的流沙。为了保证导师制度的真正发挥，制定很多激励性的制度，首先，每月发放300元的＂导师费＂，定期评选优住导师，制定奖励。其次，责任连带制，徒弟出现问题，责任全归导师，导师也不得到提拔，甚至会被将职。再次，导师不排资论辈，一切凭真才实学。最后，华为把＂导师制＂提升到接班人的高度来对待，并规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的员工，不能晋升。新老员工互为师徒关系，老员工带领新员工熟悉工作环境，指导生活细节，传承文化；新员工负责指导老员工掌握新技术，形成密切配合。
　　三、重实干：在日本企业里，员工会把大大小小的事情做成规范的图表，工作中严格按照图表的工作流程进行，而且一直坚持下去。去日本参观过的华为人被日本员工的踏实、认真的工作作风所震撼和感染。丢掉速成的幻想，能把某一项技术精通就是十分难得的，什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，业精于勤，形成于思，华为需要的是专家，而不是万油金式的通才。庄子云：＂吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已＂一个人将有限的精力投入到各个领域的研究，终将会一事无成。小改进大激励，大建议只鼓励：刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别提发展大计，谁提，谁离开！不要老想着做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家不停地提意见。＂下班之前过五关＂提醒员工下班之前关闭电脑和电灯等，培养员工随手关闭电源的习惯，把小改进纳入任职考评体系，激励员工重视细节，小的方面做出改善。干部要有基层实践经验，所谓＂宰相必起于州郡＂到基层，让他们从实践中积累经验，自身作则地遵守并践行自己提出的理念选择。
　　四、任人唯贤：不看资历看能力，发展潜力重于学历、经验的原则，首先注重员工的素质、潜能、品格，其次才是学历和经验。拥有一个有潜力的人才比拥有一个客户或一项技术更有价值，宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。在他看来，＂一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户＂。对下属一定要公平公正，有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。干部要能上能下，让最有责任心的人担任最重要的职务。