中央厨房的扬弃与完善（上）

　　编者按：近些年来，传统媒体在技术平台建设方面＂大干快上＂，那么，＂中央厨房＂经历了什么样的历史沿革？建设中存在什么样的＂认识误区＂？科学的＂中央厨房＂应该如何做？编者把在《新闻爱好者》上的文章分成三篇，以飨读者！
　　一、＂中央厨房＂的发展沿革
　　在互联网媒体的冲击下，传统媒体尤其是报业集团积极求变，各类类＂中央厨房＂模式不断出现，主要代表分别是烟台日报报业集团的＂全媒体记者＂、南方都市报的＂全媒体集群＂和温州都市报的＂中央控制室＂等探索。
　　1.致力于降低内容生产成本的烟台日报报业集团＂全媒体记者＂
　　我国类＂中央厨房＂的实践最早可以追溯到2008年烟台日报传媒集团，大背景是2007年当时的国家新闻出版总署启动的＂全媒体数字采编发布系统工程＂，烟台日报传媒集团等是第一批应用示范单位。烟台日报报业集团的类＂中央厨房＂的主要内容是＂全媒体集团、全媒体平台、全媒体记者＂，其理论依据是道琼斯公司的＂波纹理论＂，而其核心是＂全媒体记者＂。烟台日报报业集团的类＂中央厨房＂的实践有其特殊的背景，当时烟台日报报业集团在烟台本地的报业市场上基本处于垄断地位，发展的关键点是如何有效降低内容生产成本，基于波纹理论的全媒体平台和全媒体记者能够达到这个效果，但不利后果就是集团旗下的不同媒体的新闻高度同质化且不遵循新闻分工规律的＂全媒体记者＂所导致的新闻质量下降。
　　2.致力于商业模式再造的南方都市报＂全媒体集群＂
　　2009年，南方都市报提出了宏大的＂南方都市报全媒体集群＂工程，共包括10大工程，分别是全媒体理念再造、信息集成中心研发与建设、南方都市报报纸的数字化和数字化内容跨区域整体输出共享、奥一与南都全媒体的深度融合、全媒体组织流程再造、全媒体品牌再造、全媒体培训体系、全媒体考核体系、全媒体产品再造和全媒体商业模式再造。南方都市报＂全媒体集群＂的核心在于全媒体理念再造和全媒体组织流程再造，从＂垂直型线性流程组织＂到以＂信息集成中心＂为核心的＂交互型流程组织＂。
　　南方都市报＂全媒体集群＂的工程宏大、理念先进，但是在南方都市报日子依然好过的情况下，这种大规模的改革在内部遭遇了大面积的阻力，尤其是由于在执行上缺乏足够的决心和魄力，导致实际上难以落地，最后基本上是不了了之。
　　3.真正落地的温州都市报的＂全媒体中央控制室＂
　　南方都市报的＂全媒体集群＂在南方都市报没有得到实际落地和有效执行，但被时任温州都市报社社长的郭乐天充分借鉴之后，在温州都市报实现了真正落实和实施。
　　2013年5月，温州都市报建立起全媒体中央控制室，对新闻采编、发布流程进行再造。通过全媒体中控室来打通传统媒体和新媒体的通道，使其成为温都全媒体各大平台信息整合与分发的中枢，实现一次采集、多元传播，追求第一时间、有效发布，使新闻传播更加快捷、服务更加广泛。同时，温都坚持以新媒体技术为支撑，通过全媒体新闻采集系统、媒体版技术平台等全媒体系统实现传统采编系统和新媒体平台互通，推进深度融合。温都全媒体实现了常态化运作，而且很好地服务了新闻采编工作。例如2014年12月1日，温州化工市场发生爆炸。温都全媒体中控室监测到网友爆料后，立即通知新闻采访中心核实。随后启动重大突发事件报道一级响应，派出多路记者赶赴现场采访，并将获得的信息第一时间传到全媒体中控室，在事发后40分钟，＂掌上温州＂启动即时播报模式。滚动播报一小时，＂掌上温州＂播报专题点击量就超过51万。在2014年度浙江新闻奖评选中，温都全媒体的《＂温州化工市场爆炸起火＂连续报道》被评为浙江新闻奖新设的媒体融合报道奖一等奖。
　　温都＂全媒体中央控制室＂之所以能够常态化运作，取得了实实在在的效果，关键在于如下三点：一是其有一个真正懂技术、有魄力和决心的一把手，否则在面临压力和阻力的时候就可能会中途而废；二是进行了全员理念再造。理念决定思路，思路决定出路，理念不改变，则一切都是空谈。温州都市报认为媒体转型的核心是人员转型，通过理念再造，强化互联网思维。一方面邀请全国媒体研究专家举行了数场讲座和报告会；先后制订了《温都全媒体融合发展三年规划及2014年发展目标》、《2015年温都全媒体融合发展的若干意见》，组织全员学习及考试；多次开展＂全媒体岗位大练兵＂岗位竞赛活动，提高团队的全媒体素养和技能。另一方面通过制度来倒逼员工转型。核心是全员双向选择、竞聘上岗。三是对采编流程进行了彻底重构和优化。
　　4.＂中央厨房＂逐渐成为传统媒体转型的标配
　　此后，＂中央厨房＂进入大跃进期，无论中央级媒体，还是省级媒体、地级媒体甚至县级媒体，都在积极搭建＂中央厨房＂甚至类＂中央厨房＂。尤其是2016年2月19日正式上线的人民日报社的＂中央厨房＂，在相关部门的大力支持下，不仅在人民日报社内部运用，还积极向多个省级、地市级媒体输出其模式。
　　文章原发于《新闻爱好者》2018年第2期