周黑鸭创始人从20平小作坊到百亿上市公司，就靠这4条原则

　　第一 经营企业，逐利则败
　　历史上所有伟大的公司，虽然一定盈利，但它们都不是追求利益最大化而成功的，比如苹果、Facebook、谷歌。周黑鸭以这些企业为榜样，从不刻意追求利益最大化，从而成就了今天的周黑鸭。
　　第二 逐产品精进，则得人心
　　古语有云，得人心者的天下。很多人赞同：利润=销售额-成本-支出，但其实这是错误的旧观念，一个企业真正的持续利润是顾客的感觉，良好的产品体验才会带来高频次的购买率。
　　就像喜欢一个人一样，他的外在表现、内在气质、言谈举止、口味习惯、个人品质都会被综合考虑，融合在一起形成感觉。当感觉在消失，彼此间的联系也会随之消亡。因此，我认为给别人带来好的感觉，让顾客舒服大于一切道理。
　　这就是周黑鸭的另一个理念叫做质量是根本，服务是灵魂，既追求产品的质量、口味、口感，又追求服务品质。当然两者分先后的话，质量仍然是最重要的。
　　举个例子，经常有自称吃货的朋友会驾车到十几公里甚至几十公里外的地方，排队等很长时间，甚至要主动收桌子，遭受服务员冷遇，只为去品尝一道美食。我总在思考出现这种现象的原因，最后得出的结论是:店家的产品口味符合大众审美，他所提供的产品能够恰到好处的刺激受众的味蕾，让其产生舒适或者刺激的感觉，也就是平常所说的爽，所以即便服务不好环境差，仍然有受众络绎不绝的去消费。
　　因此，周黑鸭的第一个追求是产品质量以及带给大众的感受，即＂逐产品精进，则得人心＂。
　　第三 管理逐身先则得拥护，逐放逸则失爱戴
　　即管理者向别人提出要求的时候，自己要先做到。在周黑鸭，遭到罚款最多的人是我，因为游戏规则是我制定的，因此日后践行过程中，我要树立榜样作用。在最初立规矩的时候，我会故意违反，然后受到惩罚，以此传达一个信息，无论是谁，违反规定都无法逃避惩罚。
　　坦白讲周黑鸭是家族企业起家，为了把周黑鸭转变成非家族企业，我颇费了一番周折。起初我给大家放《孙武练兵》，告诉大家忠诚不是唯唯诺诺，而是敢于说出自己内心真实的想法，而一旦管理者作出决策，即便仍然得不到你的认可，也要贯彻执行。
　　很多人反对空降兵，请管理团队来的时候，用了大量貌似有道理的话进行反驳。我告诉大家，如果我们很努力仍然做的那么差，只能证明我们以前努力的方向是有问题的，既然有问题，还用原来的方式去努力就不可能进步，因此大家要忠诚、要起到带头作用。通过不断的沟通和努力，这些理念最终得到家族人的认可和支持。
　　第四、真正的竞争对手
　　是多变的顾客
　　周黑鸭上市的路演中，很多人问我周黑鸭的竞争对手是谁，我的个人理解是——我们自己和多变的顾客。
　　其实很多传统中所认为的同行业的竞争对手，在我眼里都是共同成长的队友，我们需要一起把行业做大，一起去研究如何让顾客吃到安全放心的美味。
　　我记得当初大概有20多只不合格的鹅分散在将近5000只鹅当中（互动百科上有关周黑鸭的词条表示，周黑鸭也会生产鹅类产品），实际上除了我们内行人以外，普通人无从分辨，然而我们仍然进行了销毁。
　　有员工提议，损失由工资里面扣除，我没同意。这样的销毁共进行了两次，因为周黑鸭绝不允许有不合格的产品出厂，食品安全重于一切。考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
　　1、传统工资结构：
　　基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
　　2、传统设计套路：
　　加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
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　　3、传统思维方式：
　　考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式本文所讲的：合伙人管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书
　　一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
　　那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
　　1、岗位价值分析
　　这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
　　2、提取指标（中层管理人员6-8）
　　有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
　　3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
　　每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
　　4、分析历史数据
　　过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
　　5、选定平衡点
　　企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
　　6、测算、套算
　　依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。总结：
　　管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！