穆胜对阿里俞永福内部信的十点看法

　　12月8日，阿里生活服务的俞永福以＂班长＂身份发出了一封内部信，谈及了自己对于业务和组织的诸多最新认知，释放了大量信息。在此，针对信中观点，谈下我的个人看法：
　　1、 阿里开始把组织能力提到一个新的高度。 俞永福提到，阿里集团和本地生活公司都要关注如何打造＂先进的规模业务和先进的规模组织＂。他甚至给出判断——阿里的头脚腰依然是＂单一业务能力和单一业务组织＂。这个反思，自省深刻，值得细品。这体现出互联网企业在本年面临若干外部不确定性之后，抛弃了对产业红利的幻想，进入了组织能力的精耕细作时代。
　　2、 阿里的组织能力曾被认为是标杆，他们现在的自省，不是凡尔赛，而是不得不做。 在过去，阿里架构上的＂中台战略＂、管理体系的通用（GE）传承、人才的海量汇集、文化的＂六脉神剑＂……都是指向组织能力建设。如果这样的结果都还只是形成了大量＂单一业务＂，那么，麻烦可能来了。组织管理上的欠账，会让这个巨头难受相当一段时间。
　　3、 如果俞永福提到的方向是对的，那么，阿里当前打造组织能力的姿势可能值得商榷。 早期阿里有浓浓的＂家文化＂，这种文化从湖畔花园的创业团队开始，早期为企业带来了超高的效率。但对于当前这样一个巨型规模的企业来说，未必合适。
　　4、 阿里的＂家文化＂有可能走向一种＂江湖文化＂，这值得警惕。 如今，从＂班长-同学＂的身份塑造到强调＂情感连接＂，从＂价值观评价（包括‘闻味道’等玄学）＂到强调部门＂绩效自治＂，加上如今＂多元化治理＂导致权力进一步下放……这些都在加持领导超强的＂家长权力＂。这种＂家文化＂会不会演变为一种＂江湖文化＂？＂江湖文化＂往下走就是让人讳莫如深的＂老大至上＂，会有什么问题？懂的都懂。
　　5、 不应该强调＂领导留人＂，尽管领导的确可以留人，但这不是大型企业应该走的捷径。 俞永福强调＂赛道留人＂和＂财务回报留人＂，这个没有任何问题，但如果强调＂领导留人＂，就有可能让组织变得更加江湖。如果企业不能让＂赛道吸引力+财务回报吸引力 领导吸引力＂，那这就是组织的失败。当然，俞永福所谓的＂领导留人＂，更多是强调领导作为老师和师兄，给予下属能力带教。
　　6、 ＂老师和师兄赋能＂对不对呢？不对。大型企业要让赋能水平留在平台上，而不是留在平台的老师和师兄身上。 最好的赋能方式，不是带教，而是平台提供的知识沉淀和实战淬炼。具体来说，就是让每个实战场景中的员工都能快速获得平台最新沉淀的知识（最佳实践或教训），这就是我说的＂知识流赋能＂。事实上，阿里一直强调DT（数字化技术），应该深钻这个方向。
　　7、 价值评价不应是选择，而应是标准，尤其对于大型企业。 俞永福认为，这是一种评价者（领导）的选择权，没有绝对的对错标准，只要领导评价时不出于私利，就可以接受。他进一步提到，组织敏捷意味着＂接受不完美＂，要多关注业务，而不要去＂证明自己是对的，证明自己是好的＂。在我看来，激励的第一原则是要让权利义务处于确定状态，如果一味鼓励员工＂干了再说＂，对于企业当然是有利的，但员工＂体感＂会非常差。说直白点，我怎么知道干了就能得到公正的评价呢？我的同事跟了我们部门的师兄领导5年了，我才跟了1年，难道师兄就没有手松手紧？
　　8、 ＂有没有标准＂和＂标准的颗粒度＂，体现企业对于业务和组织的认知深度。 有些业务处于初生期，看似难以找到业绩标准，但不代表它就没有标准，这是考核设计的水平问题。企业往这个方向去思考，不仅仅是为了考核人，更是锤炼自己对于业务的理解，这是那种＂难而正确的事＂。而且，基于对数字化的布局，阿里解决这类难题应该更有底层逻辑的优势。但是，如果回避这种难题，走向＂就是干＂的江湖豪迈，让领导用＂手感＂来评价，就只会让企业生长出大量的陈浩南一样的＂匪帮管理者＂。阿里又不是铜锣湾。
　　9、 BTW，俞永福的信中提到了阿里同学对于＂360 测评＂的期待，但我要提醒的是，这种工具不应该用于人才考核，而是为了人才开发，它不能解决考核公平性问题。 所谓360 测评，意味着围绕核心人才，让上级、平级和下级的同事用结构化的工具对其进行评价，让被评价者全面地照镜子，后续应该跟进的是IDP（个人成长计划），而不是激励发放。其实，用360 测评来考核人才也是不靠谱的，道理很简单，不是把所有的主观加到一起就等于客观，在激励上阿里还应多思考。
　　10、 阿里当前的＂多元化治理＂推动了大量放权，他们似乎在极力避免大企业尴尬的＂一管就死＂，但不要忘了，另一头是＂一放就乱＂。 政委体系解不了这个问题，答案应该是创新的组织模式，组织结构、激励机制、赋能机制三大领域，都得有所突破。
　　当然，以上只是个人建议，并非否定阿里，而是希望这家巨头企业越做越好。如果有阿里的同学认为我说得不对，那么，您就是对的。
　　管理世界观不同的人，没有必要争论，君子和而不同。Peace and love~