互联网大厂CHO往事

　　前天看到京东Q2财报，发现京东快40万人了。而且，京东CHO已更新为1989年的张雱，顺便唠一下大厂的CHO们。
　　一、京东三代CHO：张雱、余睿、隆雨
　　1、最年轻CHO——张雱
　　张雱（pāng），1989年出生，山东人，2011年中央财经大学电子商务专业。2011年加入京东，2021年4月，被任命为京东的第三任CHO（首席人力资源官）。
　　除了年轻，她身上还有几个标签，一是京东管培生，二是刘强东的助理。
　　京东第二任CHO余睿也是京东管培生，一会再说管培生话题。
　　作为刘强东的助理，早在2016年8月，京东上百家公司法人从刘强东更换为张雱，她被称为京东的＂最强女助理、二号人物＂，表面看这只是工商信息变更，实际上，张雱开始得到刘强东的＂器重＂。
　　有传闻，张雱曾经被调岗到京东金融，但刘强东对后来换的几个助理都不太满意，于是又把她调了回来。
　　社交媒体上，张雱一直很低调，张雱曾留下过一条微博，在京东上市当天，张雱转发了刘强东的微博，感慨＂白手起家什么的，最感人了。＂
　　最有话题性的，可能是刘强东2018年9月份的明州事件，当时，全程陪同刘强东有一个女助理，不确定是不是张雱。
　　刘强东受明州事件影响很大，自此被迫退居幕后。张雱在社交媒体也再没有更新。
　　张雱，还有一个特别有意思的身份，跟后面所有CHO不一样，张雱是京东的团委书记。今年4月25日，张雱被共青团中央＂全国优秀共青团干部＂，全国共有345人。
　　年纪轻轻，张雱凭什么能做集团CHO？
　　京东官方说，她＂出色的支撑了京东管理层的高效工作、具备卓越才能和高度使命感。＂
　　大白话翻译一下，机遇（老板高信任度）+能力（职业忠诚度）+坚韧（十年保持低调），一个都不能少。
　　2、最强管培生——余睿
　　余睿是京东公布的第二任CHO（2019-2020）。1982年出生，中国政法大学毕业，京东的第二届管培生。
　　余睿2008年加入京东后，一路不停打怪升级。
　　2011-2012年，任京东华中、华东区域总经理；2014年7月晋升为最年轻副总裁，2016年任1号店首席执行官，2018年客户体验与服务部负责人，2019年3月任集团CHO，2020年1月晋升高级副总裁，2020年12月任京东物流CEO。
　　对于余睿的＂逆袭＂，外界一顿猛夸＂最强85后＂。
　　京东官方对余睿的评价是＂是京东集团自主培养起来的领军人物，拥有多元化的管理视野和全方位的战略格局。＂
　　我们认为，余睿除了个人努力，主要得益于：一是管培生制度，二是干部年轻化。
　　京东管培生计划从2007年开始实行，一个为期三年的＂鹰计划＂培养周期。具体培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等。
　　京东还从副总裁、总监层级选出优秀的管理者作为管培生的导师，每人带1-3个管培生。
　　京东管培生有一项特权，每周要写周报、年底都要写年终总结，直接发刘强东，京东内部有一句——＂防火防盗防管培生＂。
　　第一届管培生庄佳， 2012年时任京东小家电采销总监，与刘强东曾同时晒出一张西红柿照片，疑似两人恋情曝光。
　　余睿属于第二届管培生，当过拣货员，上门送过货，干过采销，做过大客户销售，在客服部门轮岗时，他一天接了96个电话，不乏接到客户的愤怒和谩骂。
　　简单的说，我们不能只看到余睿＂逆袭＂，而忽略他所看不见的考验与历练。
　　一般说来，要做到一个公司的中层管理岗，尤其互联网大厂，只要不掉队，不犯错，很多人都能＂熬＂得到。但是，要晋升到高层和执行层，就需要一些＂机会＂。
　　比如＂干部年轻化＂，通常官方说法叫＂元老退休、高管轮岗＂，而民间说法是＂老人让位置＂。
　　余睿做CHO的时候，原CHO隆雨刚好＂高调离开＂，余睿做京东物流CEO的时候，原CEO京东元老王振辉＂低调离职＂。
　　可以认为，刘强东挥挥手告别＂创始经理人团队＂，迎来自己亲身培养的＂嫡系部队＂。
　　据统计，在京东前十届436名管培生中，过半的人成了京东经理级以上的管理者，20多名成为总监以上干部，若干名成为副总裁以上干部。
　　刘强东曾在自传中描述管培生招聘的标准：＂家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。我更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。＂
　　余睿，其实不算刘强东口中＂寒门子弟＂，据传出生在香港中产家庭，不算是国内小镇做题家。
　　3、自带双buff——隆雨
　　隆雨，第一任京东CHO（2012-2019），西南政法大学经济法专业。
　　在加入京东之前，隆雨在UT斯达康任高级副总裁、全球首席法律总顾问、首席合规官。
　　在UT斯达康之前，隆雨在瑞士上市公司Myriad Group AG任亚太区法务总监及大中华区核心管理人员，此外，隆雨还在国内上市公司Eastcom（东方通信）、美国待上市公司Cellon任职，妥妥的外企管理精英。
　　隆雨是刘强东在中欧商学院的同学，2012年，隆雨被刘强东邀请进京东，自带两个身份，首席法律总顾问+首席人力资源官，这个身份比较罕见的。
　　刘强东既希望隆雨能带出来HR团队，也发挥之前的外企法务经验。
　　现在业内在评价＂隆雨＂大多是从HR角度，这其实不够客观的，隆雨最资深、最擅长领域是法务和合规。
　　2014年腾讯入股京东、京东美国上市，2016年京东收购一号店、与沃尔玛深度合作，这背后都是需要法务团队做大量的基础工作。
　　即便2019年隆雨离开了，2020年京东香港再次上市、京东健康上市、达达上市，2021京东物流接着都顺顺当当的上市，不像蚂蚁、滴滴那样跌宕起伏、惊心动魄。除了商业模式上的差异，我们觉得，京东法务的风险规避、合规设计是成体系的，有传承的。
　　直到今年，京东没有遭遇像阿里、腾讯＂反垄断＂监管之困，没有卷入滴滴、美团＂平台雇员＂内卷之争。京东的品牌好感度，社会责任的体现，作为＂首席法律总顾问＂的隆雨，背后是有贡献的。
　　评价一个组织的合规工作、HR工作做得好不好，一是时间尺度要拉长，比如5-10年，甚至更差时间,来看最终结果，二有没有塌房事件？（比如被监管约谈、组织内部撕裂、全民讨伐），京东最近7-8年，跟其他大厂比，明显占优势。
　　唯一让隆雨作为＂首席法律总顾问＂抱憾的，可能是刘强东的明州事件，没有能够为其＂预警、避险、灭火＂，无论是法务、公关都有＂失职＂的嫌疑。
　　不过，有人说，明州事件属于CEO个人层面的事，归根结底属于＂道德风险＂，很难提前干预和介入。
　　再来说说隆雨2012-2019年这6年多的时间，在京东的人力资源的工作产出：
　　一是文化梳理。
　　在阿里巴巴，外企背景的关明生、邓康明、长江商学院的曾鸣等人，给阿里带来使命、愿景和价值观，以及一整套＂中西结合＂的战略、管理方法论。
　　在京东，前期有赖于隆雨的HR团队，后来是长江商学院的廖建文（2017年加入京东）
　　2012年开始，京东使命由＂让购物变得简单快乐＂升级为＂让生活变得简单快乐＂，愿景由＂做中国最大，全球前五强电子商务公司＂变为＂做全球最值得信赖的企业。＂
　　2013年，京东完成新版价值观（客户为先、诚信、团队、创新、激情）后，隆雨后来带领团队完成了全国1500多场面向32000名员工的价值观轮训。
　　二是体系搭建
　　2012-2015年，隆雨主要建人力资源基础设施，比如人力资源信息化，包括＂HR三支柱＂都在逐步落地，更细化的是，包括职级序列、薪酬体系、绩效体系等。
　　2015年之后，开始输出一些京东人才、组织等新的理解。
　　比如人才方面，提出＂京东4s人才观＂、除了原有管培生计划，2013年开始做国际管培生计划等；在组织方面，提出京东版＂中台＂ 、竹林共生的生态组织等理念。
　　2017年，京东人力资源形成＂OTC价值主张＂（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的（这个主张后面百度CHO刘辉的HR三元论好像是一样的）。
　　二、阿里CPO往事
　　阿里不叫CHO，他们叫CPO，简单谈谈四个人：邓康明、彭蕾、蒋芳、童文红。
　　1、HR大杂家——邓康明
　　邓康明，1988年复旦大学金融专业毕业，2004-2012年，在阿里巴巴人力资源副总裁，属于阿里外聘的第一任HR高管。
　　邓康明经历是非常丰富的，复旦毕业后，北上（1988-1989）首都钢铁公司就职，南下（1989-1990） 历任东莞某外资皮革厂行政助理，副厂长，西征（1990-1997） 历任西安杨森制药有限公司人事助理、人事主管和人事经理。
　　高光时刻：1997-1999 任法国达能集团大中国区人力资源总监，1999-2002 任甲骨文(中国)中国区人力资源总监，2002-2004 任微软(中国)中国区人力资源总监。
　　从1988年踏入职场，2004做到阿里巴巴HR高管，邓康明花去了近15年的时光。
　　关于一开始为什么做HR？
　　邓康明在采访时说，我进入人力资源管理这一行并不是我主动的选择，实际上是公司安排的，当时最大的想法就是要找一份工作，对于自己要干什么，自己心里不是非常的确定。那个时候，我们工作是非常依赖国家和企业的指派和分配，组织上叫你做什么，你就要去做什么。
　　关于为什么加入阿里？
　　邓康明在微软有个小故事，当时微软的中国区总裁唐骏跟邓有一个对话。唐骏说,你们HR的，做到顶顶级也不可能超过我的薪酬。唐骏离开微软拿了盛大的期权，被媒体称＂打工皇帝＂。
　　后来，邓离开了微软，谢绝壳牌等外企高薪职位，来到阿里巴巴，原因是不仅能拿到期权，还可以到业务轮岗。
　　邓康明，被同行认为是＂一个并不甘心于只做一个机械的执行总部策略的人力资源总监，一直希望能成为掌控全局、独当一面的总经理＂。
　　2006年1月，来到阿里巴巴一年多后，邓康明开始到业务轮岗，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。
　　关于从HR转岗到业务，什么感受？
　　邓康明当时说，第一阶段，压力很大，但基本处于无知者无畏的状态。第二阶段，我感受到了一个庞大体系的困扰。在实际操作中，我发现很多因素不在我所控制的范围之内，但又直接影响我的业绩，这不是我一个人有勇气有想法有理想就可以解决的。沟通、协调、商谈的复杂程度，远远超过我的想像。第三阶段，我一直有着短期成功和长期成功的忧虑。现在每天都和数字打交道，这一两个月完成了，是不是可以保证一两年都能完成？
　　2011年2月，因客户欺诈事件，时任CEO的卫哲、COO李旭晖引咎辞职，邓康明也受到牵连，辞去集团CPO职务，并被降级另用。
　　2013年邓离开阿里开始创业，2015年8月，邓康明再次回到阿里，被任命为阿里影业公司首席运营官，2016年底，再次离开阿里。
　　阿里政委适合所有公司吗？
　　邓康明在一次交流回答说：＂首先，要问有必要做政委吗？如果没有，就不要花那么大的代价了。如果真有必要，要有足够强大的原因做，那就值得调动业务骨干来做。千万不要做夹生饭。＂
　　＂阿里做政委当时是处于一个不可复制的环境之下，第一代的阿里政委都是业务骨干，在业务岗位上做得非常出色，才能调出来做政委。他们对于客户、产品、业务是熟悉的，他们对阿里的文化、运作机制心里是有底的，尤其是我们的底线，比如不能请客户吃饭，送东西。再由这些第一代＂政委＂手把手带出HRBP的小＂政委＂，阿里政委是这样传承下来的。阿里当时这么做也背负着很大的代价，当时还在存活期，做＂政委＂势必要牺牲一批业务骨干＂。
　　2、最强二号位——彭蕾
　　彭蕾，已经不是纯粹意义上的CHO，影响力早就＂出圈＂，可能要用 ＂商业领袖＂、＂支付宝女王＂来定义。
　　有媒体在2020年测算，如果蚂蚁集团成功上市，按彭蕾的持股比例，她个人财富将有望超越碧桂园杨惠妍，成为中国女首富。
　　彭蕾，重庆万州人，1994年毕业于浙江工商大学企业管理专业，彭蕾大学毕业后，先在浙江财经大学当4年老师。
　　怎么加入阿里的？
　　彭蕾是作为＂随军家属＂，误打误撞加入阿里巴巴的。
　　1994年，彭蕾和孙彤宇是恋爱关系，二人系同门师兄妹，在浙江财经学院任教。
　　1995年，孙彤宇在外跑广告业务，跑进了马云刚创业的黄页公司，在湖畔花园办公地拉广告，却吃了个闭门羹。
　　1996年，马云从一堆名片里看到了孙彤宇的名片，联系并说服他一起北上创业，这一年，孙彤宇迎来了爱情和事业的双丰收，于是，彭蕾辞职入伙成了一起北漂。
　　1999年，北上创业失败，众人再次随马云回到杭州，＂十八罗汉＂利用建设外经贸部网站积累的经验从零开始打造阿里巴巴网站。
　　2003年，在阿里巴巴已初成规模后，孙彤宇负责领导淘宝网创业团队，在3年的时间内将淘宝网打造成中国最大的C2C网站，2008年3月孙彤宇从淘宝卸任，只剩下一个江湖传说。
　　做HR，需要什么能力？
　　彭蕾有一个＂三力观＂：
　　＂心力、脑力、体力，一个都不能少。其中，‘心力’是指每个人心里都要有理想之光，有使命之光，要有互相感应、互相激发的力量，‘脑力’，指的是方法、智慧、理性、工具、流程、机制。‘体力’，则是指执行力。只有心力、脑力、体力三力均衡，团队才会有强大的能量。＂
　　好的HR应该是什么样？
　　彭蕾有＂两个希望＂：
　　＂一是希望能够在工作场所里，营造出一种氛围——不仅一起工作，同时也共同生活，享有相同的精神领域。二是希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值，让更多的人生活更美好。＂
　　怎么看待马云？
　　彭蕾在说：
　　＂他很多事情我都不爽，也不是很看得惯，但我能够依然对他保持最初的尊敬和佩服。我知道他身上也有他的弱点，但是对于他的格局观和他的悟性，还有一些判断，还有一些他身上的魅力，还是令我很欣赏，发自内心的。＂
　　＂我其实不是信他，我就觉得他特别有趣，你跟他在一起干活永远不会无趣，你永远会觉得很好玩，很刺激，他跟团队在一起的时候，给大家那种精神上的刺激是非常吸引人的。＂
　　4、价值观守护神——蒋芳
　　彭蕾2016年卸任CPO，蒋芳有半年多时间任CPO。
　　蒋芳工号13，四川绵阳人，毕业杭州电子科技大学，马云的学生，属于嫡系部队。
　　蒋芳，被官方评价为：阿里文化和价值观最坚定的坚守者和践行者之一，一手撑起阿里道德底线，一手坚守阿里文化价值。
　　2009年阿里巴巴成立＂廉政部＂。蒋芳被马云委任为反腐部门的负责人，主要职责就是调查腐败，直到2021年发生的807事件，张勇都会点名蒋芳负责成立调查组。
　　蒋芳的厉害之处，主要体现在若干阿里巴巴大事件，比如2011马云斩卫哲案、2013聚划算腐败窝案、2016中秋节月饼事件，具体不展开了。
　　怎么加入阿里的？
　　蒋芳是马云的学生，在临近毕业时，蒋芳想起给大一的英语老师打一个告别电话，电话那头的马老师仍然记得她，和她聊起正在创业的项目＂中国黄页＂。
　　蒋芳听得云里雾里的，但就在那一瞬间，鬼使神差的问了马老师一句，老师，你那里还需要人吗，马云说，要啊！
　　从此，蒋芳跟着马云开始创业。
　　蒋芳讲过一个创业细节，1999年9月，阿里巴巴有了第一笔业务收入后，做的第一件事就是去工商注册阿里巴巴这家公司，拿到执照后直奔当地媒体，花了8万块＂巨款＂刊登招聘启事。
　　为什么相信马云？
　　蒋芳说：＂我就是觉得马老师人很好，我很信任他。每次马老师谈到自己梦想的时候非常专注，我们都不忍心打断他，而且说得总是那么确定，好像真的马上就要实现了一样。＂
　　怎么看企业价值观？
　　2016年月饼事件4名员工被除名，时任CPO的蒋芳说：
　　＂很多人问为什么我们处理的这么重？阿里是因为做对了一件件小事才有了今天，如果不能保持对信任的敬畏心，那么一件件不起眼的小事也可能击败所有人的奋斗。＂
　　只不过，2020年的蒋凡事件、代考事件的官方处理结果，加上2021年807事件的发酵，阿里价值观遭到了前所未有的质疑声。
　　5、最强前台——童文红
　　童文红，现任的CPO、菜鸟董事长，浙江大学毕业。
　　怎么加入阿里的？
　　童文红被彭蕾2000年招进来的，阿里工号116。
　　在进入阿里前，童文红正休完产假准备找工作，因为不懂专业，童文红进入阿里并不顺利，第一次面试就惨遭拒绝，第二次，她做好充分准备，成为了阿里的一名行政助理兼前台。
　　在这之前，童文红做过七年的物资贸易，即使行业经验还算丰富，但却与前台工作关联不大。
　　一年后（2001），彭蕾找童文红，希望她去做行政部的主管，童文红拒绝了。＂我觉得我做不了管理工作，就请他们另外请人。＂
　　童文红后来还是被彭蕾说服了，彭蕾帮童文红分析职业前途——女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。＂ 在彭蕾的鼓励下，童文红决定接受管理挑战。
　　再后来，童文红经过＂西湖论剑、办公室搬迁、抗击非典等＂硬仗的考验，童文红逐步为了能在阿里挑大梁的骨干人员。
　　2007年至2013年，童文红在阿里工程建设、置业部、采购部等多个部门担任副总裁和资深副总裁。
　　2013年起，童文红牵头组建菜鸟网络，先后担任过首席运营官、总裁、首席执行官及非执行董事长，管理菜鸟网络的运营。
　　童文红于2017年1月出任阿里集团CPO。
　　怎么看待HR？
　　童文红说：
　　＂HR的使命要先定下来，阿里HR使命是，让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。要重视HR团队的建设，不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门，就不能走向未来。＂
　　然而，2021年8月9日，807事件中，张勇批评童文红：＂HR团队对人的关怀不够，理性多了，感性少了，缺乏感同身受；还缺乏应急响应机制；HR在自身文化体系和能力建设出现了问题。＂
　　807事件中，童文红被记过处分。当然，这个处罚不算最严重的，邓康明在2012年，引咎辞职，且还被降级。
　　三、百度HR掌门：崔珊珊、刘辉
　　1、百度七剑客—崔珊珊
　　崔珊珊，1975年出生，北京理工大学本科，中国科学院大学硕士。
　　1999年底，李彦宏回国，在清华和北大BBS上发布招聘信息。崔珊珊当时还在中科院读研究生，看到帖子后参加面试，就这样，崔珊珊成为＂百度七剑客＂中的唯一女性成员。
　　崔珊珊，从2000年到2010年，历任百度初中高各级研发及技术管理职位，是百度核心技术部门的主要负责人。
　　2010年7月，崔珊珊从百度离职，专心养育子女和写历史小说。
　　崔珊珊离开百度的原因很简单，百度当时如日中天，2011年3月，百度市值481亿美元 ，超越腾讯成为当时市值最高的中国互联网企业。百度当时有足够的人才梯队，崔珊珊想要在家庭和生活中多投入一些，
　　2017年12月，崔珊珊回归百度后，任百度文化委员会秘书长，主管文化建设。刘辉卸任后，崔珊珊主管百度人力资源工作。
　　崔珊珊回归这几年，有几个动作，一倾听，二出清，三澄清。
　　所谓＂倾听＂。2018一年多，崔珊珊找了几百个人搞座谈会。每场五到七个人，听员工讲遇到什么问题。在倾听过程中，崔珊珊清晰百度文化委员会的定位，比如要有治理、纠偏的功能，百度＂文化不合格一票否决＂+OKR考核后来陆续推行。
　　所谓＂出清＂。崔珊珊原话是manage out，2019年7月百度总监会，崔珊珊说：＂领军人物要为业绩负责，那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人，就要为差的业绩买单。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说，就是这些人的离职是不可惜的，我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。＂
　　所谓＂澄清＂。2020年1月百度总监会，崔珊珊对百度＂简单可依赖＂价值观进行重新阐释——＂简单＂就是坦诚直接、实事求是、平等沟通、朝气蓬勃，没有politics；＂可依赖＂就是不惧挑战、就是来之能战、战之能胜，就是做事厉害。
　　2、百度Estaff成员——刘辉
　　刘辉，毕业天津大学半导体物理与器件专业研究生，刘辉也是管培生，他是1989年的摩托罗拉公司在中国的第一批外企管培生。
　　刘辉1989年进入摩托罗拉，10年后（2009年），刘辉晋升为摩托罗拉全球人力资源副总裁，2011年，刘辉离开摩托罗拉加入百度，任百度首位人力资源副总裁，并成为Estaff成员。
　　简单说一下摩托罗拉，摩托罗拉1928诞生美国，70-80年代，主推寻呼机和手机，90年代初，在功能机时代，巅峰时，全球每十部手机中有9部手机是摩托罗拉的。
　　进入智能机时代，摩托罗拉开始掉队，2010年开始拆分，2011年被谷歌收割，2012年全球裁员，2014年被联想收购，现在手机市场几乎没有摩托的声音了。
　　刘辉被比喻为，见证了摩托罗拉在中国从摇篮到坟墓的唯一一位中国高管。
　　刘辉对百度人力资源体系的贡献，我们认为：
　　一是人才梯队，百度特别能招人，从百度上百名流失顶尖高管名单可见，百度人才理念，有一句话＂招最好的人，给最大的空间，拿最好的结果＂，如果没有好的结果，结果显而易见。
　　二是组织体系，无论百度业务怎么折腾，百度组织没散架，人才梯队还在的，组织能力也说得过去，此外，HR体系也与时俱进进化到＂三支柱+政委＂。
　　百度官方对刘辉的评价是＂为百度建立起‘让优秀的人才脱颖而出’的人才成长机制，为公司聚拢优秀人才、建立组织管理流程和机制。＂
　　2019年4月刘辉加入＂百度高管退休计划＂，2019年5月正式卸任人力资源高级副总裁，目前还担任百度高级副总裁兼百度云业务董事长。
　　刘辉对行业人力资源的贡献，主要有两个：
　　如何成为优秀的HR？刘辉提出一条公式：HR=VE²
　　V：visibility，是否及时出现；
　　E：efficient，是否快速的执行；
　　E：effective，是否有高效结果。
　　人力资源核心是什么？刘辉提出＂新时代的人力资源三元论（TOC）：
　　T关注人才，让人才能够脱颖而出。
　　O关注组织，让组织更加多元化。
　　C关注文化，使命、愿景、价值观（MVV）。
　　四、腾讯HR大当家——奚丹
　　奚丹，是马化腾的师弟，他们都是在深圳大学学计算机相关专业的，马化腾1993年毕业，奚丹是1996年毕业。
　　奚丹大学毕业后，第一份工作在中兴通讯，一开始也不是做HR的。当时中兴通讯的人事部想招一个会做工资软件和HR软件的人，奚丹歪打正着的被拉去了干活。
　　干了一个月以后，奚丹感觉还行，自此就留下来做HR了。奚丹加入中兴通讯的时候，工号是167，等他2002年离开时，中兴通讯已经有16000多人。
　　奚丹2002年加入腾讯，2008年起全面负责腾讯人才发展与管理领域的各项管理职能，从2008到今年2021年，奚丹在腾讯CHO的位置已有13个年头。
　　奚丹刚进入腾讯时，腾讯只有2百人，现在9万多人，奚丹对人力资源行业贡献，约等于腾讯模式对人力资源行业的贡献。
　　比如人力资源角色的变化，HR要有产品经理思维。做产品经理要能挖掘用户痛点，找准用户需求，能给用户画像和建模，腾讯业务体系有一句话，＂真正的用户需求是说不出来的。＂
　　奚丹举例说，HR要找到用户/员工痛点，像深圳房价高，新员工买房难是一个典型痛点，腾讯后来推出安居计划，免息提供一笔钱帮员工买房。
　　五、大厂CHO总结
　　读完大厂10位CHO的故事，不知道大家感受是什么，我们有一些共性观察跟大家分享：
　　1、CHO都是大杂家。他们没有一个是HR科班专业，一方面，说明HR相关学科严重滞后企业所需，另一方面，HR高管拼的不是专业的深度，更多的是拼的是战略与业务的链接强度，业务与HR的融合力度。
　　2、个人的高准备度。尽管他们不是HR科班，但毕业的都是国内一本高校，要不然他们没机会成为管培生，进入大厂。他们做HR高管之前，至少需要10年左右的＂磨砺和坚守＂。
　　3、老板的高信任度。所谓信任，就是老板/组织在最需要你的时候，你在不在？老板/组织需要你抗责任/背锅的时候，你愿不愿意？老板/组织怀疑你让你委屈的时候，你是不是依然选择相信？
　　4、要赶上好机会。一是顺行业周期，像隆雨（UT斯达康）、刘辉（摩托罗拉）都是原企业走下坡路或停滞时，进入互联网大厂。二是陪老板打野怪，马云和他的学生们、刘强东与管培生们，所谓平台红利，干部年轻化，都得看机会等风来。
　　5、适合的时候上下车。恭喜那些退休或隐退的，像刘辉、彭蕾、隆雨，他们活成中国互联网人力发展史的＂传奇＂，祝贺那些还在奋斗的，像蒋芳坚守岗位，崔珊珊重新上线，邓康明在＂创业路上＂，值得尊敬。