华为提升组织活力金钥匙3个人干5个人的活，拿4个人的钱

　　一个公司取得成功的两个关键是 ＂方向只要大致正确，组织必须充满活力＂。  而 获取分享制，一直都是一把提升组织活力的金钥匙。  这  究竟是为何？ 背后的价值和逻辑又是什么？
　　任正非曾在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出＂ 获取分享制应成为公司价值分配的基本理念 ＂，并做出高度评价：＂这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。 获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。 ＂
　　01
　　什么是＂获取分享制＂
　　一般而言，老板通常会认为奖金是弹性的，与个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有；而员工往往不这么认为，他认为你承诺我的，尤其是采用目标年薪制的，我来时你承诺了的，到了年终我拿不满，导致组织和个人的认知偏差。因此，这就带来＂授予制＂与＂获取分享制＂的价值转向区别：
　　· 授予制： 是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生＂以领导为中心＂、下级迎合领导来获取利益的风气。
　　· 获取分享制： 是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
　　华为构建的获取分享制则要求：每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。
　　获取分享制强调两个核心：
　　1、奖金是挣来的，不是必然的
　　奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。
　　2、奖金是变动的，不是固定的
　　在公司经营好的，不同的组织绩效的奖金有差距；
　　在同样公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果会不同。
　　02
　　为什么要推行奖金获取分享机制
　　1、解决拉车人与坐车人的问题
　　从1990开始，华为实施员工持股计划，随着时间的推移，华为有些＂老八路＂手上的股份越来越多，躺在股票分红上混日子的现象越来越严重，甚至逐步形成了某些＂食利＂阶层，只愿意做＂坐车人＂，不再乐意做艰苦奋斗的＂拉车人＂。
　　通过获取分享制，一方面＂管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益＂；另一方面＂管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多＂。
　　2、力出一孔，利出一孔
　　华为切实贯彻以客户为中心的经营理念，获取分享制就是基于最小的作战单元对奖金生成的收入、利润、回款进行奖金生成及分享，通过利益捆绑、收益共享的方式也就是我们说的＂利出一孔＂保证了项目团队有效落实及发挥效力，实现了＂力出一孔＂。
　　任正非说道：＂我们坚持利出一孔的原则。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。＂
　　3、多劳多得 鼓励冲锋
　　价值分配导向，华为最核心的定义是，报酬，不让雷锋吃亏，机会，向奋斗者倾斜。
　　对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使员工看得着，当然分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。 你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
　　4、打破平衡、拉开差距
　　在企业内部如果搞平衡照顾，就会形成＂干多干少一个样，干好干坏一个样＂的错误观念，对企业来说熵增是必然的。只有打破平衡，拉开分配差距，就会激发人的活力，激励好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。
　　＂要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。＂
　　让员工充满饥饿感，对奖金充满想像力，这样的团队才会冲锋奋斗，前仆后继。
　　03
　　如何设计获取分享制
　　华为获取分享机制的几个关键要点
　　· 奖金包与目标无关
　　华为的底层分配理念是多劳多得，就是经营单元按收入、利润、回款等实际经营结果来生成奖金，与目标承诺多少没有关联，也避免员工与组织，组织与公司不断PK目标的管理内耗。
　　·  奖金包与人数无关
　　组织奖金包生成的要素如果与部门人数关联，人多奖金多，部门没有减员增效的动力，公司也容易陷入人海战术导致员工整体收入不高，优秀人才无法保留的恶性循环，华为的奖金生成只与经营结果，组织绩效完成情况挂钩，牵引组织提升能力效率，实现＂3个人干5个人的活，拿4个人的钱＂。
　　那普通企业 如何像华为一样实施获取分享制，达到减人增产，在当下环境中逆势增长，提升企业人效？