连锁超市项目策划书范文

　　本文是连锁超市项目策划书的范文，欢迎参阅。
　　连锁超市项目策划书1
　　一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。
　　1、中国超市发展迅速。
　　超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。
　　中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。
　　超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势mdash；mdash；创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。
　　2、超市，理想的投资机会。
　　需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。
　　体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。
　　b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。
　　这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。项目策划书如何抓住这一机会？粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。
　　二、化邦公司经营超市的设想
　　1、总体构想
　　华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。
　　我们的目标：近期目标是在2mdash；4年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业，拥有5060家连锁门店，并进一步跨省运作。中期目标是，5mdash；年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并进一步跨洲运作。
　　我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。
　　我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。
　　我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：
　　a、一类店，面积约300mdash；500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；
　　b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求；
　　c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。
　　一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店；大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。
　　在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位；
　　2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想
　　（1）、厦门市
　　a、市场情况：
　　总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元月。商业方面，旧有商业街是中山路；新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。
　　交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。
　　b、竞争情况：
　　全市性竞争对手（即a类竞争者）为闽客隆、倍顺超市。前者是私营企业，现有12家分店，总面积逾7000平方米，其分店面积差别很大，大者1090平方米，小者约260平方米；后者是法国人开设的连锁店，企业形象、管理方式较具外企风格，现有9家分店，正在筹划第10、11家分店。分店面积一般在100mdash；200平方。
　　区域性竞争者（b类竞争者）为小区内超市，一般面积在50mdash；100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。
　　c、经营构想：
　　做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。
　　具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台；企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。
　　（2）漳州市
　　漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300mdash；400元，但区域间差别很大。
　　漳州行政区划分成芗城区、龙文区（二区构成漳州市区）、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。
　　连锁超市项目策划书2
　　索引
　　1、市场分析与定位
　　2、投资条件与地址
　　3、外部与内部格局规划
　　4、实施进度与安排
　　5、投资估算与资金准备
　　6、盈利模式分析与阶段性发展
　　联发通讯航母策划书
　　一、市场分析与定位
　　1、手机卖场分布情况（调研数据见附表）房地产项目销售策划书1。1德百家电广场、澳德乐（计2家）
　　1。2金德通手机连锁（鲁北大厦、天衢购物中心）（计3家）
　　1。3冠芝霖手机连锁（计4家）
　　1。4诺基亚、三星专卖店（计2家）
　　1。5国美、苏宁、三联电器（计4家）
　　1。6银座商城（计3家）
　　1。7白天鹅地下商场
　　1。8步行街通讯市场
　　1。9浩博、人民商场手机卖场（计2家）
　　二、投资条件与地址
　　有充足资金运营，黄金商圈位置佳，可选组合经营
　　三、SWOT分析
　　1、优势：地理位置处德州繁华商圈、手机卖场较集中地段、预打造
　　德州营业面积最大的体验式购物卖场、有固定消费客流量、经营多年较熟悉市场环境、有供应商品牌商运营商资源。
　　2、劣势：现卖场环境差规模较小、运营商无支持、全新卖场有经营
　　风险、费用较高、市场处在震荡期、竞争激烈、无优秀销团队、人才匮乏。
　　3、机会：有市场容量、有市场发展空间、厂商的重视和投入、卖场和生产商产品类型转型发展初期、智能手机市场发展初期。
　　4、威胁：运营商手机销售份额上升、全国市场销售量和出货量下滑、智能机普及导致进货成本增加和品牌商洗牌、竞争对手打压、厂家支持力度有待提高市场定位：名称：联发通讯航母
　　经营范围：品牌手机零售及批发、手机配件和手机增值服务、运营商合作营业厅
　　目标消费者：泛指德州及周边老龄、中年、青年手机需求人群，偏重于高端产品消费人群
　　地点规模：白天鹅一楼、营业面积600平方米、员工数60人以上
　　发展目标：做德州市最大的智能体验式手机卖场
　　四、外部与内部格局规划
　　1。1外部牌匾：
　　1。2外部广告位
　　1。3外部门脸
　　1。4外部停车位
　　1。5外部活动场地
　　2内部格局规划
　　2。1品牌形象展示区
　　2。2体验区品牌店中店
　　2。3环岛综合展示区
　　2。4运营商营业厅
　　2。5办公库房区
　　2。6配件及增值服务区
　　2。7公司形象区（咨询、收银）
　　2。8对外租赁区
　　3、实施进度与安排
　　3。1装修
　　3。2招聘与培训
　　3。3备货
　　3。4管理制度与企业文化
　　3。5试营业与开业筹备
　　企业文化
　　公司愿景成为最受顾客喜爱和信赖的、员工引以为荣的、德州一流的、最强大的移动通讯多元化企业。
　　企业宗旨为顾客提供便捷、无忧的服务；为厂商提供简单、强大的销售；为员工提供稳定、向上的发展空间。
　　经营理念以人为本、以客为尊、诚信务实、合作共享。
　　服务理念真诚专业、便捷无忧、顾客满意。
　　团队理念热忱团结、务实创新。
　　员工理念没有满意的员工就没有满意的客户。
　　管理理念以身作则、公正严明、绩效为纪。
　　工作态度心怀感激、欢喜做事、快乐团队。
　　四个坚持品质、服务、价格、效率。
　　企业作风注重整体利益，群策群力，在确认团队贡献的同时肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，通过相互信任和坦率的沟通，正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定；关注社会，成为有责任感的公民。
　　五、投资预算与资金准备
　　1、租赁费
　　2、装修费及固定设备费
　　3、人员费用
　　4、水电费
　　5、执照
　　6、开业费用
　　7、阶段性广告投入
　　8、外部关系费用
　　9、税费及其它
　　10、备货资金
　　11、周转资金
　　六、盈利模式分析与阶段性发展展望
　　1、预计营业额
　　2、预估利润率
　　3、预计费用成本
　　4、现金流预估
　　5、盈利版块收入规划
　　6、产品定位及结构
　　7、战略规划及阶段性发展规划
　　8、竞争策略研拟
　　9、网络部规划
　　10、引进增加人气项目
　　11、连锁店规划
　　战略发展：
　　第一年：制定最有力的市场竞争策略、最有吸引力的员工薪酬体系，
　　抢占市场份额和上游资源，建立顾客满意服务模式，建立合作商满意双赢信誉模式，提升公司形象，打文化度根基，市场投入占预算30以上，预计持平或预亏。
　　第二年：完善运营系统，组建网络运营部，进一步增强议价和主推资
　　源机能力，围绕顾客满意最大化的竞争策略，坚定信誉度和美誉度扩大，展开新一轮攻坚战，市场投入25以上，预计持平或盈利。
　　第三年：巩固管理团队的知识和管理水平含金量，组建加盟连锁模式，
　　铸造有效盈利模式，提升增值服务能力，与运营商强强联
　　手，加强运营商产品销售，与厂商建立紧密合作关系，融入省级行业荣誉圈，市场投入20以上，预计盈利。部门拟定：
　　总经办（人资行政、外连业务）
　　财务部（结算部、会计部）
　　采购部（国内品牌、国外品牌、运营商）
　　营业部（含客服接待）
　　市场部（含会员中心、网络营销中心、连锁加盟开发）