物流系统项目交付难题如何破解

　　文 人工智能物流产业联盟 王银学 物流工程项目涉及物流系统规划、设计、实施与管理的全过程，是管理与技术的交叉，需要甲方与乙方的合作，硬件与软件的结合。同时，随着物流系统项目复杂程度和规模的不断提升，如何确保项目交付周期和交付质量已经成为众多物流装备企业和用户企业都十分关注的问题。
　　近年来，伴随着众多行业数字化转型和智能化升级需求激增，以及物流自动化技术装备的成熟和普及，每年都有大量的物流自动化、智能化项目（以下称＂物流系统项目＂）上马。物流技术日新月异，物流系统供应商的项目管理水平在提高，用户对物流系统的接受和运营管理能力也在进步，但物流系统项目交付的问题依然层出不穷，最近几年烂尾的物流系统项目数量和比例并没有明显下降。
　　是什么原因导致物流系统项目交付问题层出不穷？有哪些应对办法？笔者以自己经历或参与的项目来试着抽丝剥茧，供行业同仁参考、指正。物流工程项目管理现状
　　从表1所示的几个典型物流系统项目可以看出，规模都不小，投资都不低，计划的工期也足够长，但延期都很厉害。我们可以算一笔账：
　　租金：这类物流系统项目的库房都是高标仓，租金至少是中位偏上，按1.5元/m2/天计；
　　投资强度：按2000元/m2计；
　　折旧年限：按10年计；
　　物流自动化行业毛利：按20%计。
　　1万平方米延期1天的部分直接损失：1.5 1+2000/10/365=2.048
　　万元；
　　1万平方米延期1年的部分直接损失：2.048 365=747.52万元；
　　2000 20%/2.048=195天。
　　也就是说，每1万平方米延期1年部分直接损失就高达747万元；延期超过195天（6.5个月）损失就相当于整个物流系统的毛利，不少项目延期很容易超过6.5个月。
　　可以看出，在物流系统项目上，按时、有品质的交付比什么都重要。甲方乙方都应该清楚这个数据，不要纠结于合同额再上调或下降多少钱，那都是＂芝麻＂，而应该共同确保项目不延期、少延期，不烂尾、烂尾轻一些，这才是＂西瓜＂。物流工程项目管理瓶颈分析
　　到底什么原因导致物流系统项目延期和品质差无法顺利交付呢？最近3年我们有一个＂冠冕堂皇＂的理由，就是Covid-2019（新冠疫情）。的确，新冠疫情导致全球供应链都乱套了，根本控制不了零部件或整机的采购周期和质量，也控制不了安装调试的进度计划；而且在项目执行过程中，采购成本增加，紧俏的零部件价格甚至有10倍的涨幅。同时，由于疫情的不可控，甲方也出现了恐慌心态，拼命压价、压缩工期、抠合同细节、追加需求；乙方的节奏全打乱了，怕企业活不下去，拼命去拿单来＂续命＂，也不管项目是否能顺利交付。
　　1.客观原因
　　抛开新冠疫情影响，客观上导致物流系统项目延期的原因主要有以下几方面：
　　（1）供给不足
　　物流自动化需求量大于物流自动化供给量，由于物流设备生产属于订单驱动型，基本没有多余的库存，在工期紧张的情况下，会导致产能不足，产品精细化程度不够；物流自动化需求品质高于物流自动化供给水平，导致虎头蛇尾，交付的产品、系统达不到甲方的要求。
　　（2）秀才遇到兵
　　新建的物流系统项目，都免不了和土建施工配合，甚至需要交叉施工，土建施工方一般很强势，物流系统供应商一般很难和土建施工方平起平坐，施工面、施工期都受土建施工方制约。而且遇到问题时，甲方有时不愿意去协调，因为一出面协调可能要发生费用，即使出面协调往往力度不够。往往土建竣工在先，物流系统安装调试在后，土建施工阶段延误的工期，甲方会试图在物流系统安装调试阶段找补回来一部分。
　　（3）业务变复杂
　　一方面，物流系统规模越来越大、子系统越来越多、数字化需求也变多，整个系统的复杂性、难度增大。另一方面，定制化、新玩法占比过高。物流系统项目都是根据客户需求进行＂量体裁衣＂，从规划设计到设备选型，几乎是定制化，业务越复杂风险越高。
　　（4）重硬轻软
　　大部分甲方和乙方，都重视物流设备硬件，轻视物流软件，宁可在硬件上花几千万上亿元，也不愿意花几百万元在软件上，不少项目软件投资占比低于5%甚至免费。而现在的物流系统项目复杂度高，十分依赖物流软件，在有的项目上，物流软件的重要性甚至比硬件还高。
　　（5）需求变化
　　部分甲方由于人员变化、业务发展，在项目执行过程中，需求不停地变化，可能从立项到上线需求变化几十版。需求变了，物流系统硬件、软件都要跟着变，大多数甲方需求变了，项目成本增加了，但不肯增加费用、不延长工期。这样的项目大概率是会出问题的。
　　（6）仓促上线
　　如果不是完全复制的项目，再简单的物流系统项目也需要一个测试、试用、爬坡期。有的甲方＂以战代练＂，没有经过充分的测试就直接上线，而且还快速上量不给足够的爬坡期。如果没有足够的运营管理和应急处理能力，仓促上线的项目出问题是必然结果。有的项目仓促上线，导致业务受影响、团队士气受影响，甲乙方的合作和信任也受影响，重头再来花的代价更高，原来期望压缩的工期前功尽弃还要超期，甚至烂尾。
　　2.项目细节原因
　　从项目细节上来看，主要有以下问题：
　　（1）衔接问题
　　很多物流系统项目单机没问题，子系统也没问题，但整个系统联机后就不行，要么衔接的地方设备硬件卡顿，要么软件连不通，即使整个系统流程跑通了，效率（能力）远远低于设计目标。这类问题很常见。
　　（2）空头支票
　　乙方售前为了拿项目，过度承诺，有的是口头承诺，有的还白纸黑字写进合同，在项目实施交付阶段，甲方就按乙方的承诺逐条来验收，甚至还会加码，肯定无法完全满足。
　　（3）用户成熟
　　物流技术和应用越来越普遍，信息越来越透明，用户对物流系统的功能、技术、行情更熟悉了，有的地方可能比乙方还清楚，过去靠蒙混过关的，现在行不通了。物流系统项目的主要环节及关键控制点
　　物流系统项目交付管理通常分项目前期、项目中期、项目后期三个阶段。物流系统项目是一个系统工程，任何一个环节中的一个细节就有可能导致整个物流系统达不到预期目标，所以每一个环节都需要甲乙双方的协调配合，至少在项目前期和后期甲方不能缺位。
　　1.项目前期
　　包含招标、技术和商务合同谈判、合同签署。
　　在项目前期，甲方先要内部把功能需求、项目目标理清楚，并以正式文件和乙方确认。在这个环节，乙方不理解或者有分歧的点，一定要和甲方充分沟通并达成一致意见，并按此去执行，不能掩盖或者搁置问题。即使在这个过程中有的问题还找不到合适的解决方案，也应该如实记录问题双方会签。往往出问题的原因在于：甲方提需求含糊其辞，乙方提解决方案投其所好、实际力不从心。如果在源头上埋下了隐患，一般不会有好的结果。
　　2.项目中期
　　包含细化图纸设计、设备生产和软件开发、设备到场安装。
　　项目中期，大部分是乙方在做准备工作，过程中乙方应该及时了解甲方的相关配套进展情况，例如新建项目土建施工的进度、地坪施工质量、供电情况等，看是否要调整自己的计划。甲方也可以对自己关注的重点环节进行过程控制和检查，例如设备生产过程中去厂验，出厂前一起参与验收，软件开发时检查开发文档是否规范。工厂加工质量远高于安装调试现场临时整改的质量，因此做好关键环节管理非常重要。
　　3.项目后期
　　设备调试和软件测试、联机测试、小批量测试、上线爬坡、系统交付、售后服务等环节。
　　项目后期，已经进入真刀真枪环节，甲乙双方都要竭尽全力投入。测试前要制定完整的测试方案，进行测试场景、物料和人员准备，及时做好问题跟踪处理记录等等。有的甲方认为测试是乙方的事，全部交给乙方去完成，这样一来会导致测试不充分、测试问题处理和最终使用有偏差，二来也使得甲方丧失最好的培训机会。而且乙方去准备测试数据、物料的成本可能比甲方高，时间也长，效果还不好。物流系统交付难题的破解之道
　　1.对甲乙双方的共同建议
　　基于以上分析，只有在源头上控制风险，在过程中消灭问题，在收尾时相互适当让步，物流系统项目才有可能顺利交付。具体来说有以下建议：
　　（1）保守务实
　　无论甲方还是乙方，在关键业务环节，选用的物流系统软件硬件，一定要慎之又慎，保守比冒进好，如果没有把握就不要去尝试从来没有应用过的所谓最新技术或最先进设备，而应该选用成熟应用的技术。关键业务如果受影响，其后果难以承担，有的损失可能会超过物流系统全部投资金额。这就是我们常说的，做试验要找小白鼠，而不是大白鲸。
　　（2）过程控制
　　项目过程中发生的问题，无论是甲方还是乙方的，一定要及时相互同步，并尽早解决，不要藏着掖着积压到交付验收阶段。交付验收阶段很多人员、器具都撤场了，解决问题的能力远不如项目实施的时候。而且越早解决越有机会，对业务影响越小，代价也越小。
　　（3）主动担责
　　对于甲方要树立一个观念，项目做成功了主要功劳归乙方，如果不成功主要责任在甲方。对于乙方亦然。只有这样才能杜绝各种不可思议的需求、不可理喻的借口。
　　2.对甲方的建议
　　（1）建管统一
　　很普遍的现象，甲方的项目建设部门和使用部门是分开的，平时沟通协作就不够，甚至在部分细节上有利益冲突。甲方的建设部门和使用部门需求不一致、不同步，让乙方去满足所有的需求，并去承担协调的作用，是不切实际的。甲方往往＂既要又要还要＂，乙方即使暂时被迫应允了，最后真的做不到。还不如在项目初期，甲方先把内部的跨部门管理、项目的需求理顺，统一起来，并建立快速决策机制，在源头进行控制。
　　（2）同舟共济
　　签了合同就＂同船渡＂，帮对方就是帮自己。一个物流系统项目出问题，可以说责任主要在甲方，要么是需求没谈清楚，要么没有选择合适的物流系统供应商。
　　（3）欲速则不达
　　不合理的交叉施工、赶工是大忌，往往事与愿违，最后既影响质量又增加工期，有的质量问题是无法弥补的。
　　（4）选择很重要
　　选择乙方时，项目经验和实力比价格更重要，最好选择能起到＂老师＂作用的乙方；找不到＂老师＂，就找实力略高于自己的乙方或者门当户对的，大型物流系统项目一定要避免选择实力不济但价格便宜的＂阿斗＂。
　　3.对乙方的建议
　　（1）前后一致
　　售前、实施交付要对齐，公司有什么样的交付实力，售前阶段对客户有哪些承诺，一定要对齐，以终为始。也就是交付人员要参与到售前的关键环节。
　　（2）需求引导
　　不要指望甲方能讲清楚需求，也不能全盘迎合甲方的需求。不能夸大乙方实力从而激发甲方的需求，而应该合理引导，把甲方不合理的需求引导到可控范围，降低客户预期。拒绝是一种美德，做不到早说为好。
　　（3）留足冗余
　　有的乙方把极限能力值当常规值，有一点闪失就达不到。适当留一些安全冗余，给别人＂留余地＂也是给自己＂留活路＂。
　　（4）量力而行
　　乙方的选择权更大，远超自身交付能力的项目可以放弃，机会让给有实力的同行。不要＂饿死同行＂＂坑死甲方＂，自己还爬不出来。
　　（5）标准化、轻交付或云交付
　　这是降低交付难度和风险的趋势，也是行业共识。
　　当然，物流系统项目交付的难题和解决方案远不止这些。希望以上这些内容能起到一点点参考作用，希望每一个物流系统项目能顺利交付。