以S科技创新企业为例，谈谈我国基于价值链的营运资金管理现状

　　一、S科技创新企业背景资料
　　S科技创新企业是国内最大的电子器件的制造商之一，主要从事与我国安防行业相关的经营活动，已融资上市，以下简称S企业。S企业主营业务包含视频的信息采集、监控、解码等一系列业务，其中最重要的是关于安防方面的视频监控附属品的研发、投入生产与终端的销售环节。
　　这部分业务是公司的名片，也是我国相关行业内的领头羊。根据相关数据资料显示，公司销量及金额长时间排名第一，且这些业务的市场占有率有60%以上，这表明在本行业中，该公司也在国际市场上也非常具有竞争实力。S科技创新企业从一开始就扎根于安防行业，经过多年的兢兢业业的耕耘和深入的研发，逐渐形成了特色鲜明、相对完善的产品业务框架。
　　凭借公司多年来对科学技术的积极投资，这份努力终于有了回报。S企业当下已经整合其业务体系流程，加强从前端开发到中端储存运输再到控制等体系化的管理，形成的该体系化的运作系统还能承接其他有关联性的业务项目，提高公司在相关领域里面上下游产品能力的地位。S科技创新企业自成立以来，重视计算机视觉领域智能技术的发展。
　　许多年来，S企业兼顾内外的发展战略使得公司业务规模等不断扩大，也通过提升其研发能力，积累大量的合作关系和客户资源，以确保公司在行业内的翘楚地位。S企业二〇一九年的营业收入为256.4万元，全年营业成本总额为139.6万元，截止到二〇二一年，全年的营业收入是290.8万元，营业成本总额为160.2万元。
　　从二〇一九-二〇二一年，企业的营业总收入从256.4万元增长至290.8万元，增长率为13.42%，对比同期S企业的营业成本从139.6万增长到160.2万，增长率为14.76%，在收入增长的同时，S企业的营业成本也在增加，甚至后者增长速度高于前者，造成公司利润总额增长缓慢，这证明S企业高投入的生产作业中，其成本控制及营运资金管理方面存在问题，如果管理者不将长远的视线转移至公司的营运资金管理，将最终在市场激烈的竞争中被淘汰。 二、S科技创新企业基于价值链的营运资金管理现状
　　企业所运用的价值链管理，包括企业与供应商交易、自己生产以及下游客户交易等三个过程，需要从采购、生产和销售三个价值链的重要环节进行剖析。第一个环节是创新型企业的起点，对产品的原料进行高性价比的采购，合理对成本进行控制。第二个环节即生产阶段，企业要有通力合作的共识，互通有无，确保高效生产，降低不必要的资源及时间浪费。
　　在终端的销售环节，要注重技巧，确保售出产品所获取资金能够符合预期。此外，要关注市场和顾客对产品的反馈和信息。S企业的生产各流程都能很好地将人力物力财力恰当地运用得当，充分保证价值的合理交换。积极搭建从生产初端到成品的销售末端的机制，这是企业价值链的关键环节。
　　S企业采用期权与预售相结合的采购方式，以分析市场的调研信息来合理地调整和更新自己的产品，从而跟上消费者的需求，从而尽快获取充足的流动资金。从S企业成立之初至今，其制定的预售和采购计划从属于主要生产、销售、研发等环节，是附加工作部分，未能意识到全价值链采购流程对于企业起到的重大作用。S公司采购与预售存在的一些特点和问题如下：
　　（一）价值链中采购成本过高。S企业的价值链包括原材料采购商、产品经销商和售后活动，涉及到前期的研发、材料采购到后期的销售等流程。每个环节都对公司的价值创造有着重大影响，因此需要格外关注和投入大量的人力物力财力。企业现阶段的存在的主要问题就是对采购方面的管理稍显不足，采购人员对将要生产的产品周期不理解。采购途中，市场需求、企业在行业中的地位、竞争优势等诸多因素都会影响采购策略。
　　二〇一三年之后，在生产经营流程中，S企业调整了产品开发流程，从行政管理向项目管理转型。产品方案可以根据视频监控的要求进行设计，只要能通过无误，满足客户评审的要求即可。S企业在生产过程中引入了视频解码和相关设备，所以生产效率也提上来了。生产过程中，通过加强监管与随机抽查的形式来确保操作的精准化，以保证产品的质量。从以上分析可得出，S企业关注产品的质量。
　　而科创类产品的核心在于新技术的研发过程，因为其工序复杂和预定周期的调整，经常会发生工艺调整。内部价值链中简单的生产采购机制难以满足S企业内部价值链中营运资金管理的需求，使得生产成本失控。正是因为这些问题，S企业的成本居高不下。因此，根据企业当前的发展方案，应引进期权机制并进行采购方案的调整，对采购的成本进行合理把控，借助营运资金模型来完善企业的价值链运转过程。
　　（二）缺乏合理的采购策略，没有与预售策略有效结合。正所谓，计划应该随着内外部环境的变化而变化，所以采购计划也要适时调整。采购计划要考虑多方面因素，尤其是生产与交付期限，不然极有可能出现供货时间错位或者库存等压力。S科技创新企业采购的主要责任人应该全面高效地掌握合作供应商的有效信息，以控制相关采购的质量和数量，进而保证采购科技创新产品的质量。
　　另外，预售所获取的市场需求也为后续的企业的管理策略提供良好的参考作用。倘若没有制定相关预售策略，采购部门更难控制电子产品的质量，采购工作效率会降低。预售不仅可以提前锁定需求订单，主要还能有预售所收获的资金来投入企业资金运作，弥补短缺的资金。预售结束后，企业可以获取大量的市场需求信息以此来完善后续的产品销售计划，资金投放更准确，从而能够降低资金浪费与采购生产成本，因此，要对公司的流程进行有效地管理。
　　（三）采购模式出现问题，且价值链环节的议价能力和水平低下。S企业作为电子产品制造企业，其视频监控类的产品属于其原创开发产品。电子产品的销售任务是公司的销售部门向其他同行企业报送样品进行合格测试，通过后，S企业则会和上游供应商建立合作关系，逐步实现战略目标。
　　然而，S公司目前的采购模式在实际实施过程中仍存在一些不足，应该对供应商进行合理的评估归类整理，制定标准的交易制度，因为供应商往往掌握更多的信息和产品生产管理水平。此外，国内的多数企业并未把其采购部门的重要性认识清楚，更为重视其他相关部门而忽视采购。S企业主要是与上下游产业链上的企业建立稳固的合作关系，但是在议价上有时候处于被动地位。要想提高议价能力，S企业应该与相关供应商尽早起用固定的供应合同。
　　本文采用的期权采购模式是以契约为主的柔性采购方式，以下内容将结合案例来分析S企业如何增强价值链的议价环节，从而为采购提供参考。价值链作为基础的营运资金管理，主要是从价值链中生产、采购、销售环节进行成本控制，有效利用有限的资金，从而提高企业的资金利用率，并使理想收益得以实现。
　　比如对本文所研究的S企业要想做好价值链管理工作，就要从价值链各个方面入手。展开营运资金管理工作时，在资金约束下，使用以期权采购及预售策略为基础的营运资金管理模型，此模型以价值链为参考而设计，为同行的业务管理能力的提升提供借鉴。