华为从代理销售到通信巨头的传奇之路

　　华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，也是中国最成功的民营企业之一。华为的成长历史充满了传奇色彩，它从一个只有2万元注册资本、7个人的小公司，发展成为一个拥有19.5万员工、业务遍及170多个国家和地区、2020年营收达8916亿元人民币的通信巨头。华为是如何走过这条不平凡的道路的呢？本文将从四个阶段来梳理华为的发展史，以及其中涌现出的一些关键人物和事件。
　　第一阶段（1987-1994）：生存
　　1987年9月15日，任正非与五位合伙人共同出资2万元，在深圳市南山区西丽镇注册成立了华为技术有限公司。任正非当时已经43岁，他曾在部队工作多年，后来转业到深圳南油集团下属的一家电子公司任副总经理。由于缺乏商业经验，他被骗了200多万元的货款，被迫离职创业。
　　华为成立之初，并没有明确的业务方向，什么生意能赚钱就做什么。一次偶然的机会，任正非得知国家在大力发展民族通信产业，于是决定代理香港鸿年公司的用户级交换机。这是华为误打误撞地进入了通信行业。
　　当时，中国的通信市场被外资巨头所垄断，国内厂商只能在低端市场苟延残喘。华为凭借着与巨头公司不同的经营策略，重点关注客户近期需求和服务质量，赢得了一部分客户。但是代理销售也存在很大的风险和局限性，生意不好时卖不出货，生意好时厂家不供货。而且代理产品没有自主知识产权，难以形成核心竞争力。
　　为了摆脱这种困境，任正非决定走上自主研发之路。但是当时华为没有研发基础和人才，只能靠着几个刚毕业的大学生依据教材进行产品研发。在研发过程中，华为还犯了一个严重的错误，就是开发了一款模拟局用交换机。这个产品属于上一代技术，已经被数字化技术所取代。华为好不容易研发出来一个产品结果一问世就面临被淘汰的窘境。在公司资金非常困难的情况下，任正非拍板利用高息贷款孤注一掷地开始了数字程控交换机的研发工作。
　　这一次，华为终于赌对了。1992年，华为推出了自主研发的C&C08数字程控交换机。这个产品不仅成为了华为在接下来20年畅销的拳头产品，其高品质和可靠性也为华为赢得了国内外客户的信赖和支持。毫不夸张地说，这个产品是华为当今商业帝国的奠基石。
　　研发这个产品的项目组后来也被称为＂华为管理者的黄埔军校＂。一大批管理人才和技术专家从这个项目组走出来，成为了华为公司的核心骨干和公司经营管理团队的重要成员。其中就包括现徐直军、孙亚芳、胡厚崑等。
　　在这个阶段，华为的核心任务是生存。任正非把所有的精力投入到产品中，亲自指挥做产品。他说：＂我是由于幼稚才进入通信行业的。当时认为，通信市场如此之大，只要我们做一点就会有机会。恰恰是这种无知无畏的精神，我们才敢踩上这条‘不归路’。＂
　　第二阶段（1994-1998）：进攻和扩张
　　1994年，华为迎来了一个重大的转折点。这一年，中国电信开始进行全国性的电信网建设，招标规模达到数百亿元。这是一个千载难逢的机遇，也是一个生死攸关的挑战。如果能够中标，华为就能够打开市场；如果不能中标，华为就可能被淘汰。
　　面对这样的局面，任正非采取了一系列大胆而激进的举措。他提出了＂农村包围城市＂的战略思想，即先从中小城市和偏远地区打开局面，再向大城市进军；他提出了＂以价换量＂的策略，即以低于国际巨头20%左右的价格竞标，并承诺提供优质的服务和技术支持；他提出了＂以量换质＂的理念，即通过大量生产和安装来提高产品质量和稳定性；他提出了＂以质换信＂的目标，即通过高品质和高可靠性来赢得客户信任和口碑。
　　这些举措取得了巨大的成功。1995年，华为中标中国电信全国性招标项目中的10%份额。1996年，华为成为中国电信最大的数字程控交换机供应商。1997年，华为实现了在北京、上海等一线城市的突破。1998年，华为的交换机销量超过了西门子、爱立信等国际巨头，成为中国市场的领导者。
　　在这个阶段，华为的核心任务是进攻和扩张。任正非带领华为采用了＂狼性文化＂，即敢于冒险、勇于拼搏、永不放弃的企业精神。他说：＂我们要有狼性，要有奋斗精神，要有团队精神。我们要有饥饿感，要有危机感，要有竞争意识。＂
　　第三阶段（1998-2011）：管理规范
　　1998年，华为迎来了另一个重大的转折点。这一年，华为开始向IBM拜师学习管理，并启动了管理变革。任正非意识到，华为已经从一个小公司成长为一个大公司，需要建立一套规范的管理体系和流程，以适应复杂多变的市场环境和国际化发展的需求。
　　在这个阶段，华为经历了多个关键事件和管理创新。例如：
　　1998年，华为召开了研发体系的＂遵义会议＂，对研发体系进行了重大调整，实行项目制管理，提高了研发效率和质量。
　　2000年，华为面临了市场需求下滑、资金链紧张、人才流失等多重危机，被称为＂华为公司的冬天＂。任正非采取了一系列措施应对危机，包括裁员、降薪、出售资产、调整组织结构等。
　　2001年，华为成立了芯片子公司海思半导体，专注于通信芯片的研发和生产。海思后来成为了华为的核心竞争力之一，也是中国最大的芯片设计公司。
　　2003年，华为完成了7000人工号大切换，即将原来按入职顺序排列的工号改为按职级排列的工号。这一举措旨在打破铁饭碗思想，强化绩效导向和竞争机制。
　　2004年，华为向都江堰学习管理，即将都江堰古代水利工程的智慧和原则运用到企业管理中。这些原则包括＂因势利导＂、＂先治水后治河＂、＂沟通协作＂、＂持续改进＂等。
　　2005年，华为公开处理＂马电事件＂，即将涉嫌泄露商业机密的高管马明哲开除并移交司法部门处理。这一事件显示了华为对知识产权保护和商业道德的重视和坚守。
　　在这个阶段，华为的核心任务是管理规范。任正非引进了IBM等国际顾问公司的先进管理理念和方法，并结合自身实际进行创新和改进。他说：＂我们要建立一个科学、规范、高效的管理体系，要有清晰的组织架构、明确的职责分工、合理的激励机制、有效的沟通协作、严格的考核评价、持续的改进创新。＂
　　第四阶段（2011至今）：生态联动
　　2011年，华为进入了一个新的发展阶段。这一年，华为实施了轮值CEO制度，即由三位常务董事轮流担任公司执行董事长（CEO），每人任期六个月。这一制度旨在实现权力制衡、集思广益、培养接班人。
　　在这个阶段，华为面临了更加复杂和多元化的市场环境和竞争挑战。华为不仅要与传统的通信设备巨头竞争，还要与新兴的互联网巨头和创业公司竞争。华为不仅要服务于运营商客户，还要服务于企业客户和消费者客户。华为不仅要保持在通信领域的领先地位，还要拓展到云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴领域。
　　为了应对这些变化，华为采取了一系列战略举措和管理创新。例如：
　　2012年，华为提出了＂管道、平台、生态＂的战略构想，即以管道（通信网络）为基础，以平台（云服务）为支撑，以生态（开放合作）为动力，构建万物互联的智能世界。
　　2013年，华为发布了《华为公司基本法》第三版，对公司的愿景、使命、价值观、治理结构等进行了全面梳理和更新，强调了以客户为中心、以员工为根本、以股东责任为导向的经营理念。
　　2014年，华为启动了＂简单化＂变革，即通过简化流程、精简组织、优化人员等措施，提高企业的效率和灵活性，降低企业的成本和风险。
　　2015年，华为提出了＂平台+生态＂战略，即通过建设开放共赢的平台和生态系统，与各行各业的合作伙伴共同创造价值，推动数字化转型和智能化升级。
　　2016年，华为发布了全球首个人工智能芯片昇腾910，并推出了全场景AI计算框架MindSpore，标志着华为在人工智能领域取得了重大突破。
　　2017年，华为发布了鸿蒙操作系统，这是一个面向全场景的分布式操作系统，可以支持多种终端设备和应用场景，实现跨终端无缝协同体验。
　　2018年，华为发布了5G商用解决方案，并与全球多家运营商签署了5G商用合同。华为在5G技术和标准方面处于全球领先地位。
　　2019年，华为遭遇了美国政府的制裁和打压，导致其在芯片、软件、供应链等方面受到了严重的影响。华为采取了一系列应对措施，包括自主研发芯片、建设自有操作系统、寻找替代供应商等，力求在危机中求生存、求发展。
　　在这个阶段，华为的核心任务是生态联动。任正非指出，华为要构建一个开放共赢的生态系统，与各方利益相关者形成利益共同体，共同应对市场变化和竞争挑战。他说：＂我们要有全球视野，要有包容心态，要有合作精神，要有创新意识。＂
　　总结
　　华为的发展史是一部充满了艰辛和辉煌的创业史，也是一部充满了智慧和创新的管理史。华为从一个小小的代理销售公司，成长为一个拥有自主知识产权、领先技术、全球影响力的通信巨头，其背后是任正非和华为人不懈的奋斗和探索。华为的发展史也给我们提供了许多值得借鉴和学习的经验和启示，例如：
　　要有敢于冒险、勇于拼搏、永不放弃的企业精神；
　　要有以客户为中心、以员工为根本、以股东责任为导向的经营理念；
　　要有不断学习、不断创新、不断改进的管理方法；
　　要有开放合作、共赢共享、共同发展的生态理念。
　　我们相信，在任正非和华为人的领导下，华为会继续保持其独特的企业魅力和竞争优势，继续为构建万物互联的智能世界做出贡献。