张丽俊穿透不确定性要靠四个不变

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　　钛媒体注：本文来源于微信公众号中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），作者 | 张丽俊，编辑 | 姚赟，钛媒体经授权发布。
　　【编者按】
　　复杂的商业社会里，一个企业经营者要在现实的诱惑干扰中过滤诸多杂念，保持使命自觉和欲望克制，回归精神原点，不是一件容易的事。
　　张丽俊是近几年来崛起的组织创新实战派专家，她创办的创业酵母目标是打造属于中国的麦肯锡，号称已服务260余家上市公司，线下深度服务过的各行业领军企业超过5000家，在线全网覆盖企业超过100万家，客户覆盖中国、美国、法国、新加坡、日本等60个国家和地区。
　　张丽俊出生于浙江金华一个小县城，开窗即见稻田的田园风貌是她朴素的价值观起点，她称向内寻找生命体验，以及故乡与故人交织的故事，是她能以一名女性创业者坚定走到今天最底层的力量。
　　张丽俊认为，＂改革开放40多年，中国过去一直在学习西方的管理学、金融学等经验和理论，但经过这么多年的积累发展，中国企业自身经营土壤和逻辑需要有更懂它们的本土服务机构去帮助他们解决现实问题。＂
　　6月上旬，《中国企业家》杂志木兰汇举办线上主题直播活动，张丽俊作为近期加入木兰汇的委员，分享了她关于＂组织创新——企业如何打赢非常规战役＂的思考。
　　以下根据张丽俊口述整理，内容有删减。
　　其核心要点如下：
　　1.你可能不是一家技术驱动的公司，但一定要学会用技术，技术背后是整个商业底层的重构。
　　2.商业世界变化太快，本质上，是我们的人或者公司的组织结构跟不上业务的变化，这是企业发展的永恒难题。
　　3.真正抛弃你的不是互联网，而是客户价值。当你的产品和服务，客户觉得没有Value的时候，他就会去找新的替代品。
　　4.系统化思维就是搭积木，搭一块积木，能够让它增强效应，让它业绩越长越快，但同时要考虑到调节反馈效应，因为你一味增长之后它会出现很多副作用，所以必须要做一个调节反馈系统。
　　5.拆目标有四步，第一层把一级目标全拆掉，核心大部门的业务流向、职责、协同指标一定要拆清楚。第二要纵着拆，从大部门一个个拆到员工。第三在拆的过程中，不能止于目标，要拆到业务流。第四，要抓到业务流当中对结果最关键的几个指标。
　　6.目标拆好后，要建立一个目标到执行的体系。怎么建立管理仪表盘的数据？怎么样去做Review、做复盘？怎么样建立每天、每周、每月、每季度、每半年、每一年的跟踪体系？三分战略，七分执行，目标到执行是公司里面最重要的体系。
　　深刻认识商业的不确定性
　　现在开始，大家去认真研究国家宏观政策、产业政策。国家有很多内容是确定的，我们要在正确的大方向上，才能找到机会。
　　第一个比较明确的是，各行各业都在从粗放式走向高质量发展。中国曾经有很多行业都是粗放式发展。我拿块地，我只要地拿得好，我就变成了开发商。我拿了一个矿，我就变成了能源公司。我拿了个牌照，我就可以干金融。
　　那个时候中国是不需要管理的，因为它是粗放式发展，这是符合每个阶段的特征的，粗放式管理的特征。大家不用去说以前的管理不好，其实最聪明的人都知道每个阶段该干每个阶段的事情。在中国粗放式发展，大搞基建一穷二白的时候，做那些产业你就可以赚到大钱。但是越往后走，每家公司，各行各业都要向高质量发展。
　　从去年到今年，我们签了很多大家觉得不可思议的上千亿的能源公司、地产公司、矿产公司的客户，原来都是属于粗放式发展的。但到今天它都要跟你来探讨，一个大型矿产企业要跟你探讨高质量发展、数字化转型，要引进哪个全球的系统来管理。其实都一样，我们都要走向高质量发展。
　　第二个是从国家到政府到每家企业，我们都要关注，从人口红利到人才红利的转型。举个例子，现在疫情之下，所有的企业都在大批量的淘汰人，尤其是一些大厂，一出来都是上万人。
　　像今年大学生就业，许多名校毕业生的就业率是近年来最低的，这里面有多少好的孩子我们可以招过来。你看到很多大公司，它在处理大量人员的背后，不仅仅是为了降低成本，它更多的是优化人才结构。今天在外面大把的人才，可能比我已有的人才要便宜还要好，我为什么不借这个机会去汰换呢？
　　事实上，一个城市的发展也是如此。
　　大家知道近三年GDP增长第一的不是杭州，不是深圳，而是合肥。因为合肥有中科院，基本上中科院定向为科大讯飞输送人才。你看我们每个城市的发展，包括深圳的发展，包括杭州的发展，不都是因为有人才结构在吗？所以一家企业和政府都一样，我们一定要有人才红利。
　　今天中国＂卡脖子＂的科技也是因为人才的储备问题，因为我们基础学科的建设比较薄弱，导致我们一些硬核科技的人才储备起不来，那是需要漫长的时间，10年到20年，但这是一个大的方向变化。
　　我们前10年都在争吵，到底是互联网+产业，还是产业+互联网？互联网为传统产业服务的，还是传统产业为互联网服务的？现在大家都不用吵架了，因为你会发现C to B的模式会变成主流模式。
　　在曾鸣教授的书里，大家说C to B是我们的终极商业模式，我觉得可能没那么绝对，但它一定是主流模式，也就是说未来每家公司甭管你是做to C的、做to B的，你的线上和线下一体化是必然存在的。
　　眼下疫情的＂黑天鹅＂加速了每家企业的数字化进程。未来我们每家企业如果不数字化，我们办公不能数字化，跟客户服务不能在线化，管理不能在线化，我们的营销报表不能够在线化，那你很快就会被淘汰。现在企业在线化变成了决定生死的问题，而很多年前大家都认为那是大公司玩的，小公司不需要做，但现在不行。
　　同时，国际形势的变化也让我们很多行业的发展变得非常的不稳定，还有技术的创新，很多人对技术的创新是没有感觉的。但我想告诉你，我们永远都要拥抱新的技术，因为你可能不是一家技术驱动的公司，但是你一定要学会用技术。如果你不会用技术，技术背后带来的是整个商业的重构，整个商业底层的重构，你根本就没有办法。
　　因为技术来了以后，你客户的消费场景，你客户应用你产品的场景都在变化。
　　你会发现技术变化，它就养成了大家的消费习惯。我们未来哪怕没有疫情了，大家还是会非常习惯在线去买菜。技术的发展已经让我们今天所有的商业消费场景发生了一个大的变化。如果不理解，没有应用好这技术，那你就不知道怎么样去做你的生意。
　　流量的变化是我们都要去追寻的，这也是我们今天面临的商业的不确定性之一。所以还是那句话，不管你变不变，世界都在变。这是留给我们每个公司的大课题，公司的发展，组织的发展，我们人的发展真的跟不上这些商业的变化。
　　很多商业的变化，其实很多公司都不会做。我们现在帮大量的品牌客户在做转型，在帮它做在线化的转型。但是在线化的转型哪有那么简单，我们要把一个大品牌商做在线化转型，它不是一个获客的问题，背后是经销商的定价政策、产品的政策、营销政策、品牌传递，包括人的能力、技术的研发，一系列都要变化。
　　商业世界变化太快，但本质上，是我们的人或者我们公司的组织结构跟不上业务的变化。
　　这个好像是企业发展的一个永恒难题，每家公司都一样，不管它多大多小，我们总是觉得人的能力是跟不上业务发展的能力。
　　拥抱企业经营的确定性
　　商业这么多变化，对于企业家来说，哪些东西是确定的、不变的呢？
　　先说结论，我认为有几点是不变的：一是我们所有战略的出发点和落脚点是不变的；二是我们经营的＂B2B＂（Back to Basic）战略是不变的；三是拥抱组织创新是永恒不变的；四是拥抱技术革新是永远不变的。
　　第一，战略的出发点和落脚点是不变的。
　　战略的出发点我们叫做Growth战略，增长战略。没有一家公司战略的出发点不是为了增长。
　　我们战略的落脚点都叫做用户体验。什么叫用户体验？就是使用你家产品和服务的人。这里大家一定要分清楚用户跟客户是不一样的，他有可能重叠，也有可能不重叠。比如说你给小孩子买了一个课程，小孩子是听课的，他是用户，父母是客户，购买的人叫客户。但是如果你的用户体验不好，他最终会反馈给客户，所以你看我们商业永恒不变的叫客户价值。
　　2018年开始我们给传统企业做咨询，帮他们做改造升级，帮他做整个数字化转型。
　　我每次都会告诉他们，真正抛弃你的不是互联网，真正抛弃你的是客户价值。当你的产品和服务，你的客户觉得没有Value的时候，他就不要你了，或者他就会去找新的替代品。
　　我们经过了高增长的10年和20年，比如说地产10倍杠杆、20倍杠杆、高负债率、高运营效率。我们也经过了互联网吹起的这一波＂风口上的猪＂，所谓的风口上的模式。
　　中国有个魔咒，当这个行业很热，资本去炒，热到第三年的时候它就会退潮，到第四年的时候，这个行业内大部分的赛道都会挂掉。这就是中国所谓风口上的生意的魔咒。
　　所以你一定要回归到本质上，无论你是新经济，还是老经济，这10年走下来，我们走了多少快就是慢的路。
　　什么叫快就是慢的路？看似找到了一个风口，用资本去扩张，扩张到一定程度走不下去了，我们再回归到经营之本，但是绝大部分的企业就没有机会，它已经死掉了。当然也有的企业死而复活，三年前我给瑞幸咖啡做咨询。就是瑞幸开飞＂挂掉＂重启后，但它是幸运儿，中国有几个幸运儿能这样呢？
　　第二，经营的＂B2B＂（Back to Basic）战略是不变。企业经营的三板斧，永远不要忘记Back to Basic，回归根本。
　　我们做过很多行业第一名的客户咨询，发现人家20年、30年做到头部，走的是另外一个路径，叫做慢就是快。它平均20年做到行业第一名，它为什么是20年？因为它反复在调模型，其实就是这个过程。
　　第三，拥抱组织创新是永恒不变的。
　　我们以前做企业的时候是比较容易的，业务的归业务，财务的归财务，人力的归人力。但该怎么样建立一套系统，能够应对所有的大的变化？这个变化是能够扛得住的呢？这就要用一套系统化的思维去建设。
　　系统化思维就是搭积木，我搭一块积木，能够让它增强效应，让它业绩越长越快。比如说我出一套非常刺激的销售激励政策，这个叫增强效应。但是同时我要考虑到调节反馈效应，为什么？因为你一味的增长之后它会出现很多副作用，所以你必须要做一个调节反馈系统。
　　比如，同样一套非常刺激的销售体系，它很可能产生副作用。这里的副作用，一般有两个：一是，销售业绩每个月都是高高低低，它不平稳，一旦业绩下来，大家赚不到钱，员工就离职了；二是，如果你对员工的刺激，永远只有钱在绑定的时候，那员工很快就没有动力了。
　　那要做系统时，该如何处理？有什么注意事项？
　　首先，要注意的是延迟系统。我们所有制度落地的时候，所有的管理动作执行的时候，它是有延迟效应的。
　　我给大家举个例子，比如我们给一个客户做了一套绩效方案，绩效做好之后所有人都很兴奋，包括那些一线的管理者都打电话来，觉得自己仿佛马上要拿到激励了，马上要被晋升了，马上要拿到股票了。
　　我说你们都不用高兴得太早，如果这套绩效落到地上的时候，你们所有的人都拿不到结果。我告诉你，我说今天说这个制度好的人是你，明天骂这个制度的也是你们，它可能结果会更加糟糕。这个叫什么？叫延迟效应。
　　你这套激励下去，除非大家绝大部分人都拿到结果了，那么他们才能够享受到这套制度的红利，他们就是受益者。
　　为什么这些绩效的工具大家用不好？因为目标拆不清楚，业务流程拆不清楚，业务流程中的关键点抓不到，方法策略抓不到，工具给到你有什么用？这个工具用完之后，在系统里面填报你的目标、关键指标的时候，什么也不对。
　　目标还是那个目标，中后台依然吃大锅饭，前台唯一可衡量的就是销售团队。所以我们很重要的是目标怎么拆解，但凡大于1000个人的公司，协同就是我们最大的问题。你拆目标的时候第一层把一级目标全给它拆掉。一般来说公司再大，几万个人、几十万个人也不过是5到7个核心大部门汇报给董事长、CEO，这些部门给它拆清楚，他们的业务流向、他们的职责、他们的协同指标一定要拆清楚。
　　第二件需要注意的事，就是纵着拆。从大部门一个个部门拆到员工，你要拆清楚。
　　第三件事在拆的过程当中，不能止于目标，要拆到业务流。
　　第四件事，你还要抓到业务流当中最关键的几个指标，对结果产生最重要的几个指标，这是最重要的。业务端的目标终于拆清楚了，接下来怎么去跟踪？这需要建立一个目标到执行的体系。怎么建立管理仪表盘的数据？怎么样去做Review、做复盘？怎么样建立每天、每周、每月、每季度、每半年、每一年的跟踪体系？
　　业务不跟踪就不可能有结果。管理的东西落下去后，我认为真的三分战略，七分执行，目标到执行是我认为一个公司里面最重要的体系，这是我们业务中的第三个体系。
　　四是拥抱技术革新是永远不变的。
　　技术革新，有一部分需要从内部管理开始，比如业务的支撑系统，就是我们认为的中台。但凡所有好的公司都是中台特别强的公司，因为你有那么多产品线，你有那么多区域，你有那么多不同的团队，大家怎么样能够快速敏捷地去作战？业务中台要做什么样的事情？比如说你要新开一个城市，它要帮你分析这个城市的策略，你要到哪里选址？你的竞对在哪里？我们要卖什么样的产品类？这些答案都在我的《组织的力量》那本书里。
　　商业都在变，重要也不重要，重要的是我们得抓到那些不变的东西。困难面前哪些东西我们可以去做。以上是我服务过这么多客户后的一点体会。