理想L9的成功密码产品思路学苹果，供应链管理学特斯拉和传统车企

　　理想L9的上市将理想一日之内多次推上热搜（图片来源：理想汽车）
　　在理想内部有一条工作原则：＂所有东西在其他领域或者行业里都是有最佳实践的，要先想着学习行业的最佳实践，而不是自己发明。所有行业的最佳实践，普遍是经过千亿、万亿级企业一遍一遍紧密验证过的。＂
　　这条原则被理想在多个领域进行了实践，理想汽车创始人、董事长兼CEO 李想在理想L9上市后对钛媒体APP表示，理想在产品思路上学习了苹果的核心理念，在供应链管理上则借鉴了特斯拉与传统车企的经验。
　　李想终于推出了理想的第二款量产车（图片来源：理想汽车）
　　以统统标配的形式致敬苹果
　　＂理想在真正用心地致敬苹果。＂
　　李想是这么说的，理想是这么做的。
　　理想一直在研究苹果，李想也通读了《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》，在长期的研究后发现了苹果在产品方面的两个核心理念：如何把一个极致奢侈的产品变成用户消费能力内的产品，且必须在体验和技术上做出独特的创新。
　　理想L9全景声音响布局（图片来源：理想汽车）
　　在理想L9的研发过程中，来自苹果的理念始终贯穿其中。
　　以L9提供的7.3.4音响系统为例，功率为2160瓦，每一个扬声器都采用了行业的最高标准。以往豪华车型上需要花六七万元选装的音响只是5.1级别，这是由于豪华品牌的商业模式决定了高级音响系统作为选装配置出现，且针对不同的车型都要单独研发匹配，如果一个车型每年在中国只能卖出几百套，那么每套音响分摊的成本都是一个不小的数字。但理想将高级音响作为标配，如果一年可以卖出15万台L9，每辆车分摊的音响系统研发成本或许只是一两百元。
　　李想又把奥迪Q7作为例证。奥迪Q7每年在全球销售三五千台，发动机有四缸、六缸、八缸三种，每种又有汽油与柴油两种模式，如果再加上混合动力就又多了一种选择。即便是看似简单的座椅，奥迪Q7也有五座与七座两种选择，五座版又有多种配置。如此多种座椅、发动机等配置的研发成本都要靠年销三五千台的奥迪Q7来分摊，而价格仅与其欧美市场起售价格相当的理想ONE年销量超过10万台，单车分摊的研发成本与奥迪Q7克为天壤之别。
　　相较于其他豪华品牌，理想L9的座椅只有三个配色的区别（图片来源：理想汽车）
　　理想正是通过统统标配的方式让那些看上去成本极高的配置出现在了一款售价约等于豪华品牌中型车价格的理想ONE之上，让用户可以用相对较低的价格获得能力范围内尽可能达到天花板的体验。
　　理想这种做法成功地赢得了消费者的认可。消费者不必再在看似丰富实则藏着各种陷阱的配置单之间艰难地进行选择，理想也不用像某些车企一样通过繁杂的选配来计算消费者口袋中的每一分钱。此外，由于以往用户购车时的选装在出售二手车时一律价值清零已经成为行业的潜规则，所以统统标配的理想可以让消费者花的每一分钱都变成资产，这也使得理想ONE在二手车市场上有着远超其他品牌旗下产品的保值率。对于那些购买新车的用户而言，最直接的吸引点则是以往那些看上去不应该出现在这个价位车型上的配置与功能在理想的产品上只需＂努力地跳一跳＂便能获得。
　　这些便是李想眼中理想汽车对于产品与配置的核心理念，也是＂真正发自内心的致敬苹果的选择＂。
　　李想在理想汽车2022年一季度财报电话会议上曾表示：＂十年以后再看自己的能力，希望能够做成苹果公司一样的水准。＂
　　理想的供应链管理思路与特斯拉极为相似（图片来源：理想汽车）
　　如果当下还不能击败特斯拉，就去学习特斯拉
　　加菲猫的那句＂如果你不能击败你的敌人就加入他们＂用在理想汽车身上再合适不过了。
　　李想始终把特斯拉当作最强大的竞争对手之一，他曾在2020年补贴政策出台时表示＂设计30万元的补贴门槛就是精准地助攻特斯拉来打残国内的纯电品牌＂，还曾说过＂灭顶之宅，一辆445公里续航的车干翻了一切＂，甚至坦言＂大部分人还没搞明白特斯拉到底怎么赢的＂。
　　既然搞不明白特斯拉的取胜之道，索性便从它的供应链优势开始学起。
　　曾经被戏称为＂抠厂＂的理想在早期并没有在研发上做太多投入，但是在2020年IPO之后，＂有钱了＂的理想开始＂真的往里投＂。李想表示当遇到芯片供应出现问题的时候，理想会立刻启动另一个供应商，因为硬件驱动层与软件算法层都在理想手中，所以并不会受到供应链的影响，这与特斯拉的供应链管理体系如出一辙。
　　李想对钛媒体APP表示：＂供应链能力是我们过去几年里一直在努力补的课，因为这方面如果不投入钱、不投入技术、不投入人，是根本不可能坐在那里等着供应链变好的。＂
　　理想L9的增程器来自于其控股的理想新晨（图片来源：理想汽车）
　　于是，在理想L9发布之时，我们看到理想的增程器来自其控股的理想新晨，电机与五合一动力总成来自理想与汇川合资的汇想，动力电池则来自与宁德时代在江苏溧阳合资的生产线。李想认为这样可以＂保证产能的供给＂。
　　通过控股与合资，理想解决了技术的可控问题，极大地提升了研发效率。
　　理想也借此将供应能力掌握在了自己手中。直至今日，李想依旧对理想ONE刚刚起步时供应商的表现耿耿于怀。当时的理想对供应商表示月销量能达到万台，但供应商却按照3000台的标准进行排产，有时甚至只按照1000台的目标做生产计划。直到理想的销量迅速攀升，供应商才开始为了理想的订单陆续加建厂房。
　　李想过去一段时间内的苦恼来自于零部件无法按照预期进行供给导致无法完成自己的交付目标。既然一些供应商始终无法相信自己，理想索性便以合资的形式掌握供应能力，这样一来＂以后便不需要再去教育了＂。
　　合资为理想带来的另一个好处便是尽管有一些早期的投入，但是每个零部件的成本会变得更低。这对于一向在成本控制方面有独到心得的理想而言，是一个无法拒绝的理由。要知道理想在交付刚刚破万时便达到了13%的毛利率，这都是理想一分钱一分钱＂抠＂出来的成本。
　　李想对此表现得很是淡定：＂传统厂商就是这么做的，我们不需要发明什么新的东西，我们把传统厂商和工业这个行业中人家最好的经验学习过来就可以了。＂