为何说品牌是企业VUCA时代的最大红利

　　股神巴菲特有一个著名的＂护城河＂理论。他所长期投资的经典企业，比如可口可乐、喜诗糖果、苹果等，都是能够穿越牛熊，具有典型的复利效应。通俗来讲，护城河，就是强调企业的差异化竞争优势。
　　然而，很少有人深入思考过，企业的这种＂护城河＂到底来自于哪里？是规模效应或是成本优势么，是独特的产品和技术创新吗，抑或是网络效应等要素？
　　除了少数科技企业如苹果、比亚迪等之外，巴菲特所投资的绝大部分都是传统得不能再传统的企业了，但正是这些看似平凡的企业，为其创造了别人难以企及的超额收益。
　　世人关注的焦点都在巴菲特的价值投资体系，对其投资标的也有专门的研究。不可否认的是，前者固然非常重要，但前提是，得找到足够优秀的投资标的，并且屁股功夫足够强大。
　　坦白来讲，可口可乐或是喜诗糖果，都没有特别的高科技。但毫无疑问，他们都在各自的领域里积累了足够强大的品牌声誉，实际上是一种无形资产。我们曾经无数次听过的那个＂可口可乐大火之后一夜之间重建工厂＂的故事正是体现。
　　品牌对于构建企业的竞争壁垒不言而喻。从某种程度上来讲，品牌就是企业最大的护城河，是VUCA时代的最大红利。
　　但我们想强调一点的是，这里的品牌，绝不是一个简单的品牌名称或者商标或其他肉眼可见的具象载体，而是对顾客的价值承诺，它存在于用户的心智中，一旦深深地扎下根来，才会无比强大。
　　有很多企业或许不以为然，因为长期以来，他们都习惯了赚快钱，既然站着就把钱给赚了，何必要花费功夫来建立品牌呢？
　　比起渠道、销售、技术这些相对来说立竿见影的关键举措，品牌不仅费钱费力，还需要较长的时间来沉淀。在很多企业看来，品牌永远是配角，是面子工作，是配套的宣传。
　　有这样想法的企业不在少数。我以前曾在一个大型的500强企业总部从事品牌策划，当时我们花了几十万做了一个公益宣传片，对外展现企业的品牌形象。
　　总裁看了汇报之后对片子高度认可，但末了提出了一个艰巨无比的难题：如何把片子的投资给收回来？说实话，听到这个诉求之后，我真是哭笑不得，企业做品牌本身就是需要投入资源的，投入回报也是一个综合效果，怎么能这么急功近利和短视呢？
　　事实上，这家企业的营收已经超百亿元，一把手对品牌尚且停留在这样的视角，更别提广大的中小企业在考量品牌时的斤斤计较。（当然，也不排除有做得好的企业）
　　不少企业都是抱着急功近利的视角在做品牌，美其名曰叫做＂品效合一＂。但真正投入到品牌上面的非常有限，大部分都是效果广告。
　　他们以为可以＂空手套白狼＂，可以激发出创意来，甚至在一些所谓的互联网头部企业，某些技术出身的最高领导人依然如此。哪怕他口口声声喊着＂重视品牌＂，但实际工作中总是尽可能地减少预算和投入，能省则省，跟周扒皮没啥两样。
　　这样的品牌建设和投入，能做好品牌的话，鬼才相信。
　　关于VUCA时代的特性，市面上有太多的论述，这里就不展开。但我们想说的一点是，VUCA总体上是说在一个快速变化的时代里，一切都存在不确定性。而作为企业来讲，研究变化永远是没用的，重要的是要抓住不变的要素。
　　这和亚马逊的创始人贝索斯所坚持的＂长期主义＂在本质上是一致的。而品牌，作为一个企业的核心资产来讲，就是最大的长期主义。
　　为什么这么讲？换一个视角来看，品牌是企业的核心资产之一，是在一个相当长的时间内不会发生变动的要素。这不仅仅体现在企业的财务报表之中，还体现在用户的心智中。企业的每一次营销传播，都理应为这个品牌的核心资产来加分，是一种累积和复利效应。
　　相比品牌来讲，企业的渠道、技术、产品、研发等，虽然同样也是企业的竞争壁垒，但变化就要频繁得多，可以说存在太多的不确定要素。
　　尤其对于科技企业来讲，在转型时期，由于技术的更新迭代非常快，倘若技术路线等发生了变化，就会导致一系列连锁反应。即使是强如诺基亚手机这样曾经辉煌的500强巨头，当错失移动智能手机的发展机遇时，也只能在该领域黯然退场。
　　当然，诺基亚并没有完全倒下，因为在企业通信领域，它早已拥有强大的技术能力，而这也正是诺基亚品牌效应的体现。虽然面向2C领域失败了，但诺基亚的品牌资产经过长达百年的积累，在2B领域里，依然无比强悍。
　　当然，这并不是说企业除了品牌之外，其他的都不重要。品牌不是空中楼阁，它必须建立在企业的业务模式基础上，但往往又超越于具体的要素而独立存在。企业可以在一段时间之后进行品牌升级，以适应和促进业务的发展。
　　尤其在今天这样一个信息爆炸和注意力稀缺的时代，用户心智才是真正的竞争所在。用户心智最强大的表现就是，当我们联想到某个品类，第一联想就是该企业品牌。
　　品牌是VUCA时代的最大红利，也是企业能自己把握的少有的红利。
　　毕竟，成就伟大企业的往往是品牌的复利效应，这和巴菲特所提出的＂护城河效应＂本质是一致的。
　　品牌是空手套白狼or＂结硬寨，打呆仗＂
　　如何把握VUCA时代的品牌红利，不妨重新审视我们的业务流程，从以下几个方面着手：
　　一是从资产的视角来审视品牌和建设品牌。
　　所谓资产，就是可以累积和传承的，不因企业战略或领导人个人的意志为转移。
　　按照品牌战略专家大卫艾克的品牌资产理论，至少可以划分为3个层次：
　　1、规划品牌的理念和愿景，它解决的是企业的价值和使命所在。以华为为例，＂构建万物互联的智能世界＂正是其体现。愿景不是空洞的口号，而是业务发展的方向，凝聚内部共识。
　　2、规划品牌的触点和载体，不仅仅包括品牌的视觉形象，还包括营销传播的各种话术、工具、内容、活动、案例、广告、公关等。假如把品牌资产比喻成一个信息屋的话，它们就是构成这个信息屋的关键支撑和支柱。一般来说，这是个细水长流的工作，表面上看起来波澜不惊，但关键时刻，也许能起到力挽狂澜的作用。有多少企业非常担心出现公关危机，倘若在平时能花一些笨功夫来打基础，危机时刻也许会帮助加分。
　　3、重视品牌所链接的受众资产，设计关键指标。
　　企业能否实实在在地抓牢用户，留住用户，让用户喜欢，并反复使用。这才是创造效益的关键。
　　不仅仅要看用户的数量，还要看用户的日活、月活等关键指标，进而设置相关的北极星指标来改善与用户的关系，并在企业的机制、流程和管理模式等方面做出改变，这才是企业应该多深入思考的问题。
　　国酒茅台旗下的＂i茅台＂小程序，才推出不到半年时间，注册用户已经将近2000万，日活400多万。不仅仅是一种模式创新，更是与用户沟通互动的平台。
　　二是要从＂内容＂的角度来构建品牌的内容池。
　　内容更新换代的速度越来越快早已是共识。如果说10年之前，一条广告片成片之后，至少可以反复播放3个月。但现在，广告片的保鲜期可能只有3天左右。
　　实际上，以往那种靠小编个体的创意来策划的时代已经越来越费力，企业需要的是构建自己的内容共创和批量化生产能力，这就是我们所提出的＂内容池＂。
　　如何去挖掘多样化的内容并在有限的时间内快速迭代，如何与业务部门快速协同，如何与第三方和用户来共创并激发新的创意。这实际上是在考验企业的内容生产能力和创造能力，是彻底的变革。
　　而对内容的把控和策划，没有对业务的实际了解，没有与用户的共情能力，仅仅是靠几条自我感觉良好的案例和广告片，是远远不行的。
　　三是要从精细化运营的视角来设计品牌与受众的互动方式。
　　私域运营本身并不是一个新的概念，数字化技术为其提供了便捷的技术手段。正是因为有了数字化的加持，我们可以在品牌与用户接触的＂用户旅程＂上更加有针对性地进行营销传播。
　　以风靡美国抢占亚马逊风头的SHEIN电商为例，可以根据用户的喜好和行为为其推荐合适的款式，支撑这种敏捷供应链的不仅仅是SHEIN的柔性生产能力，还源自它可以精细化地对用户进行数据行为的分析，按需定制，拥有日上新8000件的强大能力。
　　再比如倡导＂0糖0卡0脂＂的国内饮料新贵元气森林，之所以不断地推陈出新，也是源自其在产品设计测试方面与用户的互动。
　　可以说，企业可以充分利用数字化的工具，重新审视与受众的互动关系，无论是私域引流，再到私域的沉淀和促活，以及私域运营都是如此。
　　VUCA时代的企业，将会面临越来越多的挑战，而品牌则是企业自己可以把握的最大红利，只有将品牌变成企业的增长飞轮，让品牌真正地推动业务的发展，企业才有未来。
　　好的品牌不是喊出来的，也不是所谓的几个展会和几场活动就能打造的。在这个快速变化的时代里，只有抛弃＂空手套白狼＂的观点，唯有＂结硬寨打硬仗，扎扎实实靠行动做出来＂，才有被用户记住的1%的可能。但倘若不花功夫，毫不客气地说，只能是转瞬即逝。