比亚迪销量跃居全球榜首，闯入世界500强，背后的改革与开放

　　2010年9月27日，午后的深圳宝安机场，人声鼎沸。
　　王传福注视着一架NetJets缓缓降落，当巴菲特与芒格出现在登机口时，他的心里只有一个想法：
　　救星来了！
　　此时，比亚迪正处于至暗时刻，面临着内部组织臃肿，净利润下滑，股价下跌等问题。
　　然而到了2022年，比亚迪已经成为中国新能源汽车的领军者，跻身世界500强，销量也屡破新高登上全球新能源的销量榜首，市值更是一路狂奔冲破了万亿大关。
　　从风雨飘摇的一叶扁舟，到万人追捧的迪王，坊间将其成功归结为新能源汽车的井喷与未来，却鲜有人知比亚迪走过了长达10年的自我革新与开放。1、发家之本
　　垂直整合模式，是比亚迪的发家之本，却也是将其置于困境的推手。
　　90年代末，闯入电池领域的王传福在实践中摸索出了一套屡试不爽的打法：将自动化生产线分解成人工设备，凭借成本优势击垮对手。
　　比亚迪凭借人工夹具机械手的模式，直接将成本干到了同行的十分之一，产品价格不到同行的40。
　　也是这套模式，让比亚迪夺下了镍镉电池、镍氢电池、锂电池的全球前三，王传福也被冠以电池大王的称号。
　　事实上，垂直整合模式的核心就一点：所有零部件自给自足。
　　从另一个角度讲，这种模式进行到最后，往往会催生一个巨无霸，最近的例子就是上世纪的福特胭脂河工厂。
　　这座工厂的占地面积为540个足球场，从制造发动机、底盘、轮胎的车间，到发电、炼钢的工厂，再到医院、学校、警局一应俱全。
　　人数更是超过10万，相当于一座小县城。
　　2010年的比亚迪，旗下配套工厂多达上百家，从产品设计，到生产环节，再到成品验收，甚至自己设计广告，自己生产油漆。
　　其内部体系的封闭，俨然已经成为了另一个胭脂河工厂。
　　尽管外人多少有些不理解，但只有站在比亚迪的角度，才能发现另一个真相：全球化陷阱。2、全球采购更便宜？
　　千禧年后，随着全球化分工的成熟，各大汽车厂商的零部件自制率不断下降。
　　以福特和克莱斯特为例，分别是38和34。
　　而比亚迪却是垂直整合模式的坚定信奉者，原因是外购零部件太贵。
　　一方面，西方国家掌握了核心技术，在汽车领域早已形成全球封锁；另一方面，中国起步较晚，很多技术还处于摸着石头过河的阶段。
　　因此，汽车零部件就出现了外资坐地起价的现象，中国企业要么认栽，要么自己回去硬啃。
　　比亚迪电子部总工程师分享过一个故事：
　　早年比亚迪向博世采购刹车系统，对方报价2000元，当他们自己搞出来后，拿着自家产品去找博世，对方立刻将报价下调至800元。
　　这段经历，让比亚迪对全球化有了新的认识：全球采购就是对中国企业的洗脑术。
　　国际巨头时刻宣称，全球化分工与采购能降低成本，但真正的策略却是你没有，我就高价宰你，你有了，我就低价干掉你！
　　在此背景下，比亚迪毅然拥抱了半自动化的人海战术。
　　以至于，在生产F6汽车时，比亚迪的车间常常人满为患。
　　这种方式虽然导致产品存在或多或少的缺陷，却极大程度做到了降本增效。
　　如果F6外包生产，时间需要2年，费用至少1。5亿，而比亚迪只用了8个月，成本更是控制在了8000万。
　　比亚迪依靠垂直整合模式不断攻破一个个技术难题，王传福也一度产生了一切技术专利都是纸老虎的感受。
　　2009年，王传福登顶中国首富，并斩获股神巴菲特2。3亿美元入股，一时风头无两。
　　然而，随着人口红利的退坡，垂直整合模式也让比亚迪陷入困境之中。3、寒冬
　　2009年十城千辆项目启动，新能源汽车补贴计划公布：混动5万辆、纯电6万辆、10米以上电车4250万优惠。
　　力度之大，前所未有。
　　王传福敏锐的意识到，新能源汽车将会取代传统燃油车，便带领比亚迪兴致勃勃的杀了进去。
　　垂直整合模式这个独门武器，也被复制了过来，王传福还想搞从光伏到整车的上下游一体化。
　　然而，此次复制并没有带来预期的效果，反而暴露了垂直整合模式的弊端：资产重、组织平庸、抗风险能力弱。
　　为了打造光伏储能汽车的产业链，比亚迪员工人数从9。7万增至18。3万，事业部多达19个，资产负债率更是高达60。
　　与此同时，效率低下还导致燃油车业务开始倒退。
　　当时，比亚迪汽车销量下滑、股价下跌，市场还传出巴菲特减持的消息。
　　为了稳住军心，王传福专程请来了巴菲特与芒格。
　　在巴菲特访问比亚迪的四天中，除了出席一场慈善晚宴，其余时间都在为比亚迪站台，他提及了芒格说服自己买入比亚迪的理由：
　　第一次，芒格说你不买就会错过亨利福特；第二次他说你会错过爱迪生；第三次他说你会错过比尔盖茨。
　　尽管有股神造势，但当时的比亚迪依旧处于寒冬之中。
　　王传福也意识到垂直整合模式的红利已经见底，比亚迪要想活下去，必须革自己的命。4、改革与开放
　　进入2012年后，比亚迪开始在内部推行事业部公司化，模具、橡胶等业务被相继关停。
　　同时，王传福还主动打破了垂直整合模式的内部闭环，开始用先进设备取代人海战术，并对外采购零部件。
　　一通变革下来，比亚迪的零部件自制率从80下降至50，接近国内平均水准。
　　经过三年的调整期，比亚迪的汽车销量有所回升。
　　但在新能源汽车领域，比亚迪销量依然低迷，员工人数却不减反增。其组织平庸、效率低下的弊端愈发明显，这时的比亚迪急需一场大手术。
　　于是，王传福严格要求各事业部摸查外部供应资源，进行内外对比，能采购的采购、该关门的关门。
　　为了防止出现阴奉阳违的状况，他还规定了各种车型的外部配套率。
　　在供应链的新一轮换血后，比亚迪开始缩减庞杂的事业部，并在公司23周年大会上宣布：将事业部划分为乘用车、商用车、云轨、电子、电池五大事业群。
　　在完成内部整改后，比亚迪再度扩大了对外开放的步伐。
　　2018年，王传福密会北汽、长城创始人，探讨电池外供问题。
　　2年后，比亚迪推出弗迪系，成立了5家零部件公司。
　　紧接着，比亚迪又推出了安全性超高的刀片电池，将磷酸铁锂电池密度做到了与三元锂电池接近的水平。
　　而在其E3。0纯电动平台上，更是实现了电车1000km续航的解决方式。
　　当时间回到巴菲特来华的2010年，面对一个全面恶化的比亚迪，没有人会想到王传福会自内而外地打破大锅饭。
　　因为，在企业发展中最难的就是打破成就自身的模式，并在黑暗中重新摸索，开启二次创业。
　　比亚迪从12年前的全民质疑，到如今的迪王圈粉，无疑走出了一条自我革新的道路，也实现了二次创业的成功，故而才能在新能源的风口上一飞冲天，冲破万亿市值。
　　2022年7月3日，比亚迪公布的上半年累计销售数据约为64。14万辆，累计同比增长314。9，位居全球榜首。
　　到了7月份，比亚迪销量再创历史新高，达到了16。25万辆，同比增长183。
　　与此同时，最新一期的世界500强名单，还出现了比亚迪的身影。
　　当把一系列事件与中国光伏特高压电动车的能源大三角战略联系在一起时，能发现一条泾渭分明的主线：
　　新能源汽车被推上历史舞台时，经过10年的厚积薄发，以比亚迪为首的中国车企，已成为了全球新能源领域的先行者。
　　但在这个新能源汽车大爆发的时代，面对一个不断拓展的星辰大海，要想不断保持领先世界水平，比亚迪们还有更多的河要过，有更多的石头要摸。