阿里前高管的瑜伽裤野心用做科技产品的方法做服装创业熊

　　近两年，轻运动服饰赛道火热、投融资活跃，最近这个赛道又添新玩家。
　　定位＂科技智造轻运动服饰＂品牌的COCOFIT，近日宣布完成由险峰长青领投的超千万元天使轮融资，COCOFIT是观德（杭州）数字科技有限公司旗下品牌，本轮资金将主要用于产品研发和供应链体系升级。
　　用做科技产品的方法做服装
　　COCOFIT的创始人袁炜拥有清华电子工程硕士学位，在芯片行业从业多年，后在阿里历任淘工厂总经理、C2M商品供应链总监和犀牛制造商家中心总监，在产业链数字化和供应链方面有深厚的积累。
　　2021年下半年，身为极限运动爱好者的袁炜选择在新消费资本红利退潮期逆势创业，从瑜伽裤品类进入轻运动服装赛道。袁炜之所以选择以瑜伽裤切入市场，是因为这个品类的产品覆盖面足够广，国内还没有占领市场的品牌。如果能将一个细分品类做到极致，有机会成就一个品牌。
　　现在，轻运动服饰赛道的竞争十分激烈，不但有lululemon这样的国际巨头，国内品牌也纷纷入局抢夺这块蛋糕，连品牌进入赛道的＂姿势＂都很类似——很多品牌不约而同地选择瑜伽裤这个品类投石问路。赛道竞争如此激烈，作为后来者的COCOFIT如何跑出来？
　　轻运动服装赛道的新品牌向上要承受lululemom等国际巨头的压制，向下还要和众多低价品牌抢夺市场，赛道竞争日趋激烈。
　　袁炜告诉懒熊体育，研发和供应链是COCOFIT的核心竞争力，他认为现在品牌单纯地讲故事已经不能满足这届年轻人，品牌要跑出来还是落脚到产品力上。COCOFIT打造产品力的方式就是建立科学化研发体系，用研发科技产品的方式来做服装，然后根据产品要求打造适配的供应链。
　　＂我们在研发上的重点就是对舒适感进行拆解，把它从一种主观的感觉变成可以结构化和量化的东西。从人体工学理论研究开始，然后再把它拆解到供应链的最上游，决定用什么样的技术、什么样的纤维、什么样的面料，也就是把消费者需求，产品研发和供应链关联起来。＂袁炜说。
　　拆解＂舒适感＂
　　袁炜认为运动服饰品牌在红利期只要做好营销、选择尚可的版型，选好颜色就有跑出来的可能性。但在红利期退潮的时候，精细化的产品设计的重要性就得到凸显。因此COCOFIT选择用开发科技产品的思路来做研发，核心是要建立科学化的体系，这样才能保证产品的不断迭代和出品的稳定性。
　　具体来说，贴身服装的舒适感分为温湿舒适、触感舒适和弹力舒适等多个维度，团队选择主攻其中的弹力舒适性。
　　弹力舒适又可以通过服装压这个指标来体现。袁炜认为，很多品牌还在用＂包裹＂、＂弹力＂这样比较粗糙的概念来捕捉舒适这个概念，但是服装压（单位面积皮肤上的受力）是一个更科学化的概念，也是一项很关键的服装性能指标，几十年间，关于服装压学术界已经有很多相对成熟的理论研究，团队也和东华大学等机构进行了合作研究。
　　在基本的理论研究后，团队开始对样品的服装压进行种子用户试穿对比盲测。在测试前，为了避免受试者打分太过主观和随性，团队提前用弹力测试测出了标准数值，从市场上挑选了竞品和COCOFIT不同版型、面料和工艺的产品进行对比，受试者每人评测10条裤子，再根据团队提前测好的弹力和服装压数据来匹配消费者的体感感受，以此来研究不同特征和背景的人，对产品的服装压的需求和需求的阈值点。
　　除此之外，团队也进行了一些其他的测试。例如，裤子的内缝线和外缝线经常被认为是个服装设计上的小问题，但是团队通过测试发现，95后的年轻人或者心理年龄偏低的人普遍对外缝线的设计不感冒。＂他们觉得外缝线像秋裤，所以一个小问题都会影响产品的好感度，有时候不仅仅是物理舒适性的问题，而是涉及到心理舒适的问题。＂袁炜表示。
　　这些测试的结果也成为了团队确定SKU的依据。目前COCOFIT有两个经典主打单品＂弹＂和＂羽＂瑜伽裤，前者主打弹力包裹，后者主打轻柔裸感。团队在实验中发现弱运动属性的人，对服装压的心理阈值要求更高，喜欢相对偏紧的裤子，太松的裤子会让这部分人缺乏安全感。因此这就是＂弹＂系列的出发点。
　　另一方面，运动属性相对较强的人对服装压的心理阈值相对较低，偏好轻柔裸感的产品，就也成了团队推出＂羽＂系列的出发点。针对裸感的要求，团队把产品延腿方向的经向弹力做得较弱，这就使用户在进行大开幅运动的时候不至于感受到太大的面料阻力。除此以外，大部分瑜伽裤针对不同体型消费者的服装压/包裹力变化过于敏感，消费者线上根据尺码表购买错码率比较高，＂羽＂系列做到了两码适应全体型，而通常的瑜伽裤多为五码适应全体型。
　　但人们的运动项目不同，从事不同项目时肌肉的膨胀度不同，同时产品还要让不同体型的人都能获得合适的服装压，产生＂裸感＂体验。为了做到产品的普适性，团队采用3D模型的方式进行版型开发，建立人体模型库，再结合团队测试的面料弹力数据，就可以用仿真软件测算出应该用什么面料、制作出什么版型，这样制作出的产品在不同人群身上普遍更舒适。随着人体模型数量的积累，产品也会随之不断优化。
　　团队把＂弹＂和＂羽＂这样的主打产品价格定在200元以下，是考虑到这个价格范围可覆盖的消费者面更广，这个价位也能减轻消费者的购买决策压力。
　　供应链＂手伸得比较长＂
　　这些产品上的洞察和心思最终都要落实到供应链上。袁炜认为，轻运动品牌通常的＂营销+外观设计+ODM工厂＂的模式下很难支撑团队对产品的设想。COCOFIT不能浮在供应链上，而是要把供应链做得比较＂重＂，＂手伸得比较长＂。
　　以＂弹＂系列为例，为了满足弱运动属性人群较高的服装压需求，团队为产品匹配了液体＂莱卡＂这项前沿材料技术，它可以改变面料的局部特性，放大局部弹性，因此这款产品在提臀的部分弹力会提升到200%。但液体莱卡虽好，毕竟只是一种水溶性涂料，不能单独使用，要配合合适的面料才能获得足够的效果，而液体莱卡和哪种纤维搭配、用哪种织法能将其在弹力上的优势发挥到最大，这其中涉及了很多＂know how＂的行业隐性知识，因此品牌只有了解上游新材料和新技术的优缺点，吃透供应链各环节，才能真正用好这种新技术。
　　据袁炜介绍，供应商以往开发一块面料通常是技术人员凭想象来研发，类似于化学实验调配方的逻辑，但这种＂凭经验＂的方式，问题在于调多少和往哪个方向调缺乏足够的指引，因此调出来的＂配方＂未必是消费者想要的，有些面料供应商一年开发了几十款新面料，虽然各有特点，但实际上最终只有寥寥几款能投放到消费市场上。
　　因此，团队从源头介入定制开发面料的纤维选择，和供应商一起进行精准的定向开发。
　　因为袁炜效力阿里时在供应链方面的积累，团队把打造科技供应链作为了目标。在盲测得出不同属性人群的产品需求后，团队参考了小米和生态链企业的合作模式，根据需求洞察梳理出产品定义书，给到工厂精确到参数的简单指令，＂他们把他能控制的参数给我们做出来就行，其他的事情全部我们来做。＂
　　＂我们的逻辑不是让供应商去开发面料然后我们从里面选一款，而是我们先搞明白消费者想要什么，把需求落实到性能参数上，把具体的数值指标，不同的开度、拉伸和回弹的指标定义好，供应商按照指标去做就可以，这样开发就非常精准。＂袁炜说。
　　在面料和供应商的选择上，团队选择相信＂中国制造＂。团队极少选择纯进口面料，同时也并不看重供应商是不是某进口大牌的代工厂。袁炜表示这是基于对国内制造企业技术创新能力尤其是应用层的技术创新能力的自信。他认为目前国内的面料厂商和一些纤维厂商的技术能力已经到达国际前沿水平，而团队的目标就是帮助这些企业发掘潜能，更快地进行市场变现，＂国内企业在足够明确的指导和需求的指引下，能够开发出更好的面料，从我们这大半年的实际开发过程中，也验证了这一点。＂
　　除了深入到面料研发环节，团队也没有＂放过＂供应链其他环节。
　　袁炜介绍，很多品牌的供应链管理主要集中在采购、库存管理以及物流发货流通等方面，但COCOFIT在供应链多做了两件事，一是对面辅料环节的精细管理，团队直接介入到供应商工厂的生产计划中，面料工厂的设计生产备货计划由COCOFIT品牌下发，因此团队可以控制到每一个颜色产品的备货数量和安全库转周期；二是严格管理品质控制环节，面料工厂生产出每一个批次的面料不但要送到第三方检测机构检测，更重要的是要送到COCOFIT的实验室，根据产品团队预先设定的弹力测试的标准，在每一个开度区间内测试面料的拉伸和回弹特性，同时还要检测面料在不同温湿度环境下的表现。在经过舒适弹力性能、水洗、色差、色牢度，耐磨性等全面测试之后，这批面料才能进入成衣供应商可调货的面料储备库。
　　团队把面料环节的精确控制做在了前面，因此减轻了成衣制造商的负担，让其能根据订单直接向面料供应商调取面料，相当于采购了现货面料，加快了成衣生产速度。
　　垂直一体化供应链管控方式，也给产品带来了成本优势。比如在成衣制造环节中，COCOFIT会直接介入到成衣供应商的裁剪环节中。因为产品最大的成本来自面料和纤维，因此对裁剪环节的把控可以大大节省成本。＂我们做了很多工作去帮助制造商降低裁剪的损耗，所以虽然我们用的是最顶级的纤维，面料成本比竞品贵20-30%，但售价还是要比竞品便宜一、二十块钱。要做出性价比不是靠克扣供应商的价钱，而是降低全链路的损耗。＂ 袁炜说。
　　在营销策略上，COCOFIT以天猫为主，结合小红书种草和社群口碑营销。今年2月3日COCOFIT正式启动天猫销售，一个月后就做到女装TOP 3000。疫情后，天猫流量效率降低，团队迅速决定降低商业投放，发力内容营销，强化＂站内种草-加购-成交＂的链路。疫情之下，团队在拓展其他销售渠道时相当谨慎，目前并没有在抖音和快手上过多投入，而是选择加码社群团购。团队会偏向和跨品类的团长合作，而不是与纯粹卖货的团长和社群合作，目前品牌和街舞、瑜伽和花艺社群都有合作。
　　袁炜认为，在资本红利期做品牌确实会省力很多，但做品牌需要综合能力，商品开发、供应链整合、零售经营、消费者互动、团队管理等方面的能力需要时间积累。虽然现在做品牌，规模化速度相比红利期会慢一点，但从长期来看，好的品牌和团队在穿越这个周期之后终将迎来爆发。
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