会计未来访谈金源会计未来发展的方向是数据

　　编者按：上海国家会计学院的口号是＂会计未来＂，学院面向、探索、打造并融入会计未来。为了解在会计教育、会计实务和会计行业管理中的实践总结、观察思考和展望准备，并研究会计未来的内涵与路径，我们邀约10位高校会计教育者、企业财务高管、会计行业管理者开展了一轮系列访谈。并从5月23日开始，把访谈的精要整理为文章陆续发布在上海国家会计学院的微信公众号、今日头条和微博。
　　本文为汇付天下执行董事兼CFO、财务数字化领域资深专家金源的分享，这个分享是基于在2021年11月3日的访谈并做了较多的修订完善，在此经本人同意予以公开分享。这些个人看法供大家思考＂会计未来＂借鉴参考，并希望引发有关＂会计未来＂的更多讨论。金源的部分精彩观点也将以短视频的方式，通过上海国家会计学院在视频号、抖音、微博等视频平台开设的账号进行分享。
　　本文是我们关于＂会计未来＂的系列访谈第一轮的第十篇，也是最后一篇文章。第二轮的＂会计未来＂访谈已在酝酿中。欢迎各位读者给我们提出宝贵意见，如下是我们此前已经发布的九篇访谈：
　　5月23日，成进: 对未来的定量测算是会计人的看家本领 要融入业务
　　5月26日，孙健：未来的会计教育要多一些学科融合
　　5月30日，刘凤委：会计未来是挑战与机遇并存，荣耀与艰辛同在
　　6月02日，漆颖斌：会计人在未来是价值创造者
　　6月08日，曹健：会计教育的未来在于实现会计学科和其他学科的深度融合
　　6月10日，乔元芳：我看到的会计过去、现状和对会计未来的思考
　　6月11日，吴昊旻：智能化当与传统会计相辅相成
　　6月16日，杨川：会计未来是无限光明 有待我们去发现蓝海
　　6月20日，赵东升：面对会计未来 要心动并这样行动
　　如下为访谈摘录，采用口述的方式。
　　金源
　　财政部信息化标准化技术委员会咨询专家
　　中国会计学会信息化专业委员会委员
　　上海国家会计学院智能财务研究院联席院长
　　硕士研究生导师
　　我从上海财经大学毕业后进入了华腾软件，从财务分析岗位做起，一直到担任公司的董事、副总裁兼CFO。之后到了中软国际担任集团财务管理中心总经理兼专业服务集团CFO。2014年加入汇付天下，目前担任公司的执行董事兼 CFO。
　　1  会计工作的实践与思考   （一）关于管理会计和业财融合
　　我是比较早接触管理会计概念的。我工作的第一家公司是一家美国500强IT公司在国内的合资子公司，那时候公司管理有一个很好的理念，就是把管理会计融入到企业经营管理中，把财务和业务结合得非常紧密。在这个模式下，财务参与了公司管理的所有环节，从预算、销售、生产、售后、绩效考核等方面全面参与公司管理。以软件项目生产销售为例，从项目的立项开始，财务就参与其中，项目立项必须要有项目预算，这个预算需要财务和业务一起制定，然后每个月财务都会提供具体到每个项目的损益表，告知项目的预算是多少，到现在为止实际的执行情况如何，项目中存在的主要问题是什么？那时候我负责财务分析工作，每个月初都会跟每个部门经理开会，核对确认所有的财务数据。此外在绩效考核上，财务也是深度参与，业务部门的绩效考核目标我们都设计成跟财务指标密切挂钩，就是说业务部门每年能拿多少奖金，里面很大一块权重都是根据财务指标的具体比例计算出来的。我们那时候业务部门的负责人基本上都是北清复交毕业的，都非常聪明，为了搞清楚财务是怎么计算部门的收入、毛利和利润，他们连收入确认的准则、成本费用确认的方法都搞得很清楚。因为不搞清楚，没法算清楚自己部门能拿多少奖金，按照这套管理模式，我们的业务管理部门一直很重视财务的数据分析。
　　在这个基础上，公司每月的经营管理会议上，我都会做公司运营和财务的分析报告，不仅仅基于财务，也结合了业务运营的情况，我们会对业务做深入的分析，包括业务的盈亏情况、存在问题、改进的建议。我们在很早的时候就使用了管理驾驶舱来进行管理，比如我们当时针对业务部门的实际情况，设置了7个核心的指标来全方面展示业务的执行状况。哪些完成得好，哪些存在问题，并且针对存在问题再进一步分析，提出改进的建议。举个例子，我们当时有个做项目型软件开发的部门，其他指标完成很好，但是有个核心指标叫Backlog（手上合同）的金额持续在下降，就是已经签约但是尚未实施交付项目，如果这个部门收入利润现金流都完成得很好，但是手上合同的金额很小，那就意味着你现在日子过得很好，但是手上的项目都做完后，可能就没有活可以干了，那你还有这么多员工怎么办？这个时候我们就要提醒他，得赶紧去签合同，如果签约的速度跟不上，你可能要考虑减员了，否则后面就会出问题。基于这样的管理理念和模式，财务和业务一直是处于高度协同，财务通过自己的数据和分析，实现对业务的支撑和驱动，所以财务在公司一直很有地位，大家也认同财务的价值。
　　这个理念对我影响很大，以后不管在哪家公司，我都非常重视通过管理会计来实现业财融合，强调财务的职能不能仅仅是＂服务和监管＂，更是协同把控业务风险，推动业务持续发展，这才是财务的价值所在。 （二）关于战略财务管理
　　我现在主要的工作包括三方面的事情，第一是战略财务管理，第二是参与公司的战略管理，第三是投融资管理。我觉得作为一个财务管理人员，必须要站在公司战略发展的角度思考问题，所以战略财务管理，是财务管理的出发点。
　　对于战略财务管理，我觉得核心是要做好以下几件事情：第一是参与公司战略的制定，了解公司的战略定位和战略规划；其次是根据战略参与公司商业模式的设计，其中匹配商业模式的财务模型的设计就特别重要，要根据业务假设去搭建财务模型，推算商业模式是否成立，并在实践中反复去验证并提出改进意见；第三是为了实现公司战略进行资源配置。资源配置是战略能否落地的关键一环，任何一家公司的资源都是有限的，有轻重缓急之分，所以对于公司重点的业务方向要确保资源投入、对于非重点甚至要限制发展的业务，则要控制资源的分配。
　　为了确保公司战略的实现，还有两件事情也很重要。一是预算，我觉得预算首先就是要考虑公司战略，根据公司战略来编制预算，所以我一直说做预算不是为了控制成本，而是为了保证战略落地和业务发展，有些该重点发展的部门，就要加大预算投入力度，所以说是通过预算来实现资源配置。二是绩效考核，通过绩效考核来确保预算能够得以落地执行，只有把大家的切身利益紧密关联起来，才能确保公司战略目标的实现，否则所有的战略都是一句空话。
　　我们现在去做投资，去看其他企业，往往人家会给你一份商业计划书，我们就是按照这个逻辑去看公司的战略，去看商业模式和业务模式，看预算的执行以及绩效考核是否有效。所以我一直认为，一个不懂战略的财务，肯定不会是一个好的财务管理者。 （三）关于财务数字化
　　现在财务数字化非常热，大家都喊着要做财务数字化转型，但是真正能够做到落地转型的其实不多，还需要我们持之以恒地推动。
　　什么是财务数字化？我认为财务数字化是基于公司战略，通过应用各类新技术搭建业务财务一体化的数字化体系，进行数据赋能和决策支持，实现财务的职能革新和价值提升。
　　财务数字化转型包括哪些方面？财务数字化转型不能仅看成是建设数字化项目和数字化系统，这个仅仅只是术，而不是道。财务数字化转型应该是一个系统工程，包括以下几个方面：
　　首先是认知和思维的转型。随着数字时代的到来，越来越多的行业和企业纷纷在进行数字化转型，这个时候企业对财务的要求也发生了很大的变化，要求财务更多地从公司战略、业务、决策支持等角度提供财务的服务，而这些都需要借助数字化方式来实现。我们必须认识到财务的数字化转型是没有选择的，是必须要面对的问题。
　　其次是战略和商业模式的转型。我在前面已经提过战略财务管理了，我们看到各行各业在做数字化转型，所以必须要从战略角度去考虑财务的数字化转型。
　　第三是技术和数据的转型。新技术的发展极大地推动了财务的数字化进程，我们看到大智移云链等技术在财务上有了越来越多的应用，使得基础的财务工作已经大量被系统和机器所取代，同时在财务分析、决策支持方面，人机协同技术的创新和应用也逐渐得以实现。所以技术成为财务数字化转型的一个重要推动力。而随着财务数字化体系的逐渐成熟，财务就有能力获取和沉淀更多的数据，包括财务、业务、运营的数据，包括结构化和非结构化的数据，数据正在成为人财物以外公司最重要的资产。如何运用好数据，通过数据驱动业务发展、实现数据赋能和决策支持，就成为财务提升价值，实现数字化转型的关键一步。
　　最后是组织和人员结构的转型。随着财务数字化转型，原有传统的组织架构已经不能适应新的需求，必须要随之作出调整，这个组织架构必须要敏捷灵活，突出业务协同和数字化的特点，同时财务人员的结构和技能要求也发生了变化，也需要实现转型。这点我在后面还将会展开说。
　　所以财务数字化转型不是一个口号，而是一个全方位全体系，需要我们花费大力气去做的事情，而且我们没有选择，因为财务不做数字化转型是没有前途的。 （四）财务组织体系创新
　　我觉得导致财务组织必须要作出变化和创新的原因主要是新技术的应用导致基础财务工作大量被机器取代，业务财务一体化要求财务更多地融入业务，以及数字化转型对财务组织敏捷、创新、协同的要求。针对这些，我们对财务组织体系进行了较大的革新，我们把财务体系重新梳理为矩阵式的四大模块，即战略财务管理、财务共享中心、财务BP、数字化CoE。
　　战略财务：负责参与公司战略的制定，并以此来指导财务管理，参与公司商业模式的设计，基于商业模式建立业务假设和财务测算模型，利用战略化思维的财务能力，不断优化，赋能企业战略实施。这个团队需要深入参与公司战略、预算及分析、绩效考核、产品业务策略及政策制定等工作。
　　财务共享中心：共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，将基础的财务服务尽可能标准化后对外统一提供，促使组织在更大范围内能够集中精力于其核心能力。
　　财务BP（Business Partner）：用组织模式的改变要求财务管理前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业财的跨部门协同，让财务业务化，业务理性化，实现全面业财融合。这个团队需要了解业务、深入业务一线、对接业务核算，成为财务中最懂业务、业务中最懂财务的人。
　　财务数字化CoE(卓越中心 Center of Excellence) ：是将志趣相投且业务目标相似的人员聚集在一起，共享知识和成功经验，同时为组织提供标准、一致性和治理规则。CoE 的目的是推动组织内的创新和改进，它可以打破地理和组织孤岛。我们目前所有的财务数字化项目团队，全部都是CoE模式的虚拟团队，而且都是跨团队组成的，这样非常高效敏捷，有利于知识的分享和模式的创新，通过各类专业人员灵活搭配有效解决问题。
　　通过以上模式的创新后，我们将财务团队做了重新定位，即财务专家、业务专家、数字化专家，而且我们财务的工作内容分布也发生了很大的变化，原来财务的工作占比中，会计核算占了70%以上的比例，而现在财务工作占比中，会计核算只占20%，数据处理占30%，业务支持和协同占50%，这样财务就从基础的核算工作中解放出来，去做更加有价值的事情。
　　2  关于会计未来的思考   （一）未来财务人员的核心价值
　　财务人员核心价值是价值创造，就是你要有价值才有未来。我觉得我们财务人员原来做的事情，更多的是价值衡量，比如说通过编制三张报表来衡量企业的经营结果，通过财务分析来评估企业的经营状况，但是未来对于财务，更多地要求能够参与企业的价值创造，怎么才能实现价值创造？我觉得应该从三个方面去看：第一是战略财务管理，这是要求财务更多地参与企业战略，参与商业模式，通过战略来引导价值创造。第二是基于数字化的专业财务管理，比如说我们通过数字化的方式提高效率，通过业财融合提升对业务的洞察力，以及使用智能化的手段提升风控的能力等等。第三是资本财务管理，财务需要更多参与投融资管理，通过资本来推动业务的发展，为企业获得发展需要的资金、技术、业务等等。 （二）财务人员未来的角色
　　我觉得未来的财务角色就是战略的参与者+业务的合作伙伴+数据科学家。其中战略和业务我前面已经谈了很多，关于数据科学家，我觉得未来数据必然会成为企业最重要的资产之一，而对于财务而言，未来财务的价值也必然会通过数据体现出来。当我们拥有越来越多的数据的时候，我们对数据的处理能力，以及我们使用数据去赋能业务就成了关键，这意味着财务的角色发生了变化，对财务的能力要求也发生了变化。
　　以我们的费用报销团队为例，这个团队的员工主要负责公司所有报销的审核，我们原来对这个岗位的能力要求更多是细心和责任心，而随着费控商旅系统的应用，原来的人工审核逐渐被机器所取代，这个团队人员的工作重心就从原来最基层的费用审核转为通过数据分析来实施大数据内部审计，分析数据的合理性并提出建议，以及如何优化运营的流程，提升运营的效率，所以这个岗位就从原本传统的会计转型为数据科学家，岗位的定位和能力要求也发生了根本性的改变。 （三）未来财务应该具备的能力要求
　　我认为是战略洞察力、业务驱动力、技术与数据的能力、风险管理的能力、资本运作的能力这五个能力。这就意味着未来对财务的要求是全方位、复合型的能力要求，如果我们能够具备这些能力，成功实现转型，那么未来会计的价值肯定只会更高，会计的未来肯定会更加美好！