从蓝海到修罗场，出海开启反向时光机理论周期

　　我们为什么要求产品经理禁谈＂时光机理论＂？
　　硅谷刮来的 PLG ，是增长的＂灵丹妙药＂吗？
　　为什么说＂合规＂才是出海必修第一课？
　　关于是否雇佣本地员工，这还用问吗？
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　　8 月 2 日《猿桌派》 EP11 中，融云海外业务总经理宋清晨与茄子科技合伙人王超、Hektar CTO 陈昊一起打开＂坦诚局＂，深聊＂从出海到全球化＂那些事儿。
　　茄子科技 2015 年从工具业务开始出海，逐渐拓展到了包括跨境支付等多领域；Hektar 原名 Beeto，是国内大厂在 2020 年孵化出的中东社交产品，一度冲到沙特社交产品榜首；融云则从早期便作为开发者的通信云伙伴走上全球化道路，服务覆盖全球 233 个国家和地区。
　　融云全球互联网通信云锁定 8 月 18 日 19：00  猿桌派 EP12  我们为什么要求产品经理禁谈＂时光机理论＂？
　　陈昊，Hektar CTO
　　陈昊：
　　早些年做出海业务，我们认为＂时光机理论＂是有效的。我们的技术跟人才储备很充足，去到一个新兴市场，很容易快速拿下一块市场。但是这两年再看，＂时光机理论＂逐渐不太灵通了，因为绝大多数的海外用户已经被一些大的软件教育过了，形成了自己的审美观和诉求。
　　新的入局者就会面临被比较的局面，用户会对标竞品要求某些功能，但是当你做完了以后，他还会提出新的需求。单纯靠追赶去超越一个平台很难，因为追是永远没有尽头的。
　　我觉得现在已经进入了＂反向时光机＂时期，用户对你的要求比在国内的标准还要高。他认为你一出手就应该是一个功能全、品质高的产品，早期进入空白市场攫取成功的轻松已不复存在。
　　这也给我们的全球化企业提了一个新要求，就是如果要深植海外，一开始就要做本地化创新。
　　本地化创新要求你在当地有一定积累后，从细分市场里发掘用户需求，然后从用户的确切需求着手去设计产品。
　　王超：
　　最早我们内部也提过＂时光机理论＂，大家都觉得，把中国市场这套玩法拿到新兴市场去用，这事儿必赢啊，因为这是在降维打击。但其实后面在这个事情上我们吃了不少亏，尤其是在新产品上，大家对你的期待值是不一样的。
　　所以，我们后来严禁产品同学讲＂时光机理论＂。
　　在中国市场发生的事情，可以是你的灵感，也可以是你的教训，但绝对不应该成为你的模板，用＂时光机理论＂去套一个产品是行不通的。
　　宋清晨：
　　＂时光机理论＂其实是给我们自己找的一个＂偷懒＂的渠道。应用这个理论，将一些模式或者产品投向新兴市场看似可以做到降维打击，但其实这些都是我们的臆想。
　　在一个企业运用＂时光机理论＂去发展海外业务的时候，我们不能剥离特定地域和所处发展阶段的巨大影响，包括其经济状况、地缘政治等必要的限制性因素。
　　所以＂时光机理论＂看似可以简单地理解为（给新兴市场）带来一种降维打击，实际上它真的很复杂。在向外拓展客户和市场疆土时， 我们只能用它去辅助发展中的一些战略决策，但绝对不能照搬，这真的太危险了。 第三方服务的＂大而全＂和＂小而美＂之争
　　宋清晨，融云海外业务总经理
　　宋清晨：
　　我们对在产品中集成的第三方服务的要求，确实经历了一个从＂大而全＂到＂专而精＂的过程。过去那些提供全面功能的产品，可能存在不够贴近用户的问题。在逐渐贴近用户的过程中，我们的产品越来越＂专而精＂了。
　　并且，我认为一个容易走向全球化的服务，一定要去除当地的一些文化属性。如果我们把一个服务跟文化属性强绑定的话，很难让它走出国门。
　　融云一直深耕的 IM 即时通讯和 RTC 实时音视频服务，一方面来说是非常细分和垂直的领域，另一方面又是支持人类沟通的基础服务，没有什么特别的文化属性。这也成就了它更容易在全球化发展中走出去的内核。
　　王超：
　　从一个产品视角去看这件事，我个人认为我们很难用一个＂大而全＂的思路去做产品。
　　当我们试图把内部的一些能力拿出来作为产品提供给大家的时候，发现确实是这样。因为大家在各个方向的思考跟积累其实都是比较充分的，一个平台很难把所有的问题都解决掉。
　　我们认为自己的产品闭环设计得挺完整了，但很多客户并不按照我们设计的去用。
　　因为客户的个性化诉求跟服务的抽象能力之间永远是矛盾的，你总是希望抽象出来足够多共性的需求，但对客户来说，共性需求并不会带来差异化竞争优势。客户看中的，一定是你在特定地区的特殊能力，以及你针对特定场景的优化能力，我们最后也就要求自己越收越窄。所以，我认为＂小而美＂是这个行业里成功产品的必备特点。
　　陈昊：
　　从技术视角看，很多第三方服务本身的技术基础很厚。我们选第三方服务的时候，尤其在做出海项目时，需要一个既高效又稳定的服务，一些垂直类的服务就很有优势。像 IM 即时通讯和 RTC 实时音视频的一些服务，如果自研有一定的技术难度。并且在海外业务上，要面对海外节点的问题。要知道，海外的网络情况比中国要复杂很多。
　　这些问题我觉得可以大胆地交给第三方服务来解决。所以，我认为这种精耕于某一个赛道的服务，更适合做全球化，而且在竞争中也比较有优势。 全球化是＂无数本地化＂的叠加
　　王超，茄子科技合伙人
　　王超：
　　在今天这个黑天鹅事件频发的全球市场中，我觉得数据合规和监管，已经处于和文化兼容同等重要的地位了。当前，各国都试图通过长臂管辖让自己的管理触角越伸越长，我们就必须在各种＂长臂＂交织的空间里去找到一个解决方案。
　　所以，围绕数据合规和数据的本地化治理，是所有出海企业必修的第一课。这一课关乎生死，修不好甚至可能让你的多年耕耘一夜间灰飞烟灭。
　　另外，今天的全球化和我们传统意义上理解的全球化有很大的差异。
　　传统全球化，更多以一种高势能生产力往全球扩张，甚至成为一种文化标志、文化符号。
　　今天的全球化，其实是无数的、细微的本地化叠加的结果。所以我觉得真正的全球化，就是把每一个国家做得足够本地化。
　　在这个视角下，是否雇佣本地员工是一个不需要讨论的问题，因为答案显而易见。
　　在全球化过程中，团队是不是足够有韧性非常重要。能打逆风仗的团队，才是真正优秀的团队。
　　这也是我们在印度遭遇折戟后再爬起来的一个最深的感受。
　　此后我们在搭建团队上，会把技能和知识的优先级往后调，把人最基本的属性放到最前面。因为知识跟技能都是通过训练可获得的，但是人的一些基本性格是天生的。
　　另外一个重点是，今天做出海业务面对的变量越来越多，我们必须紧紧握住数据驱动这个支点。把变量和非变量结合起来形成一个公式，指引团队的日常工作。一个有韧性的团队搭配 这个行动的最高纲领，才能适配今天的出海环境。
　　陈昊：
　　我也认为全球化其实就是针对每个国家都有本地化策略。拿我们的经验来举例，我们看沙特跟埃及好像很接近，都说阿拉伯语，但当你真正深入当地去做市场，就会发现这两个国家的人员分层、内容偏好，甚至他们玩的梗都完全不一样。
　　如果想深入去做，只能靠雇佣本地的员工，由他来帮你解释这些语义。
　　在这个过程中，对数据做国家隔离也是必须要做的。比如说中东世界其实有一些宗教派系，进入一个新的市场，一定要在合规上投入很大的精力。这些都需要我们本地的员工给予指引。
　　所以我认为，在进入一个市场的第一天，就应该招本地人。甚至，本地人在很大程度上决定了产品能不能继续往前走，因为最初的口碑传播和后面确保 App 不会跑偏都是以他们为核心。
　　在管理方面，我认为从选择创业这一天开始，你就要做好挫折教育，包括对自己和对团队的。
　　整个创业的过程中，肯定会遇到这样那样的变量问题。这个时候，核心成员是不是具备比较强的抗挫折力是很重要的。
　　另外，我们在海外做业务，一定要奔着合规，跟随当地政策走，也要跟我们国家的大政方针一起走。比如目前我们是符合国家的＂一带一路＂这个既定方针的，所以即使出现了一些黑天鹅事件，保证你的团队人员人才密度足够大，调整心态，重新上路就可以了。
　　宋清晨：
　　与大家在出海方向上的业务本地化策略一脉相承，融云的全球化布局主要也是有两个重点。
　　首先是融云力求把产品打磨到足够本地化，才去开拓一个新的市场。我们会对覆盖地区进行深度调研，包括局域网稳定性等非常影响用户体验的问题。我们要做到让当地的用户用起来流畅、可靠，才到当地去铺。
　　另外一点是联合合作伙伴做一些辅助大家本地化的能力，比如适应当地的产品组件，以及非常重要的内容审核的服务。
　　我们在做审核服务的过程中，发现一个非常有趣的现象。大家知道 GDPR 是欧洲的内容审核通用协议，它的协议条款非常健全，相应的处罚也非常得严格。美国的情况则不太一样，除了用 GDPR 之外，还用 CCPA 以及针对儿童还有 COPPA 等协议。而且在美国不同的州，对于这种条款的执行和处罚界限也比较模糊。
　　所以在审核这个点上，深入当地一定需要本地员工来帮助我们去做校准，而且是一开始就要做的，否则可能给业务发展带来非常大的隐患。 硅谷吹来的 PLG真是增长的＂灵丹妙药＂吗？
　　陈昊：
　　其实 SLG（Sales-led Growth，销售驱动增长），简单说就是所有的人围着客户转。＂签单第一＂原则下的行为，后期往往会有无法达成客户期待的风险。
　　为什么这些年开始说 PLG（Product-led Growth，产品驱动增长）呢？因为大家最终还是围绕产品去触达终端用户。PLG 的一个好处是提供标准化服务，满足不同场景的业务层交给客户来做就行。业界从 SLG 转向 PLG 是一个趋势，因为它让你的产品更有竞争力。但同时我觉得也不能完全抛弃 SLG，毕竟以销售为主体的服务往往就是围绕几个大客户展开的。
　　我认为，未来一段时间 PLG 会逐渐成为占更主要地位的一个策略，但是也不可能完全替代掉 SLG。
　　王超：
　　PLG 这段时间一直很火，这股风从硅谷刮到全世界了。但其实我觉得不管是 PLG、SLG，还是 MLG（Marketing-led Growth，营销驱动增长），其实最终的核心都是增长。所以围绕＂增长＂这件事情，我们应该去看，你想要什么样的增长。你的产品特性，它会定义到你增长的具体方向。
　　比如你的产品本身是由 3 5 个大客户驱动 80% 的增长，你要靠 PLG 就有点脱离现实了。
　　如果你的产品边际效应占更大影响力，那就要考虑中长尾客户如何获得。这时候显然不能依赖 SLG，无论是 MLG 还是 PLG，都要考虑。
　　这个阶段你会发现，PLG 好重要，会给我带来足够多的边际效应。但是不要忘了，最早其实是那些大客户才撑起了你的基本盘。
　　所以具体的模式选择需要我们对组织有更深的洞察。谁做决策？谁来引入变革？如果说我们不去考虑这些，而只是出于这个概念比较流行而采用，那就舍本逐末了。
　　所以我认为，最关键是要追着增长走，而这是由你的产品特性和所处阶段决定的。
　　宋清晨：
　　我认为不能为了追求一种增长模型而舍弃另外一种。比如，为了追求 PLG，舍弃 SLG，这肯定是不合适的，根本上还是要契合我们当前所处的发展阶段和前行路径。
　　我们看 Slack、Zoom、Figma 这些以 PLG 模型起家的 SaaS 公司，在一开始也非常追求自己产品的差异化价值和拥有更广的产品覆盖面等。但正是因为他们在追求增长的过程中，通过 SLG 辅助从单一客户向服务大客户转变，才成就了它们如今的市场地位，而在这个阶段反而是  SLG 成了主导。
　　所以，是 PLG 和 SLG 混合的商业模式，帮助它们从小公司成长为了国际化的大企业。