华为原高管袁刚选企业就是选领导，选领导先得选行业

　　编者按：近期，中国人力资源开发研究会智能分会举办了第三期《掌门之路》，主要围绕＂中国顶级HRVP的成长历程＂展开对话，会议嘉宾为中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉，华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚，中国人力资源开发研究会智能分会理事、＂掌门之路＂项目负责人陈晓。以下为对话整理内容，更多精彩内容请继续关注青贝克智慧工场。
　　刘辉：欢迎两位参加新一期的《掌门之路》系列采访，其实采访初衷是传承优秀人力资源负责人的经验和知识，让更多人力资源从业者学习和借鉴。因此我们牵头成立了一个系列采访的项目，而项目负责人Helen（陈晓）既是战略家又是咨询师，同时也身兼主持人，总之我们会一起将品牌传承下去。
　　本期，我们就与大家分享袁总的成长故事与经验。
　　陈晓：欢迎袁总，我会从第三方的视角来向您提问，好让更多人力资源从业者深入了解您通往＂HR掌门之路＂的秘诀。
　　01
　　半路出家，一走到底
　　袁刚：感谢两位的邀请，首先给大家分享一下我看上去有点单薄的经历，其实我并非人力资源专业出身，我一直觉得自己是个＂半吊子＂HR，因为我工作时既不是做人力资源的，也不是学管理专业的，我本科是清华大学精密仪器专业，研究生是中国科学院激光加工专业。
　　毕业之后，我的第一段职业经历在华为，并且在华为工作的十五年中，前八年我先是从事研发工作，后来华为为了提升管理水平，不断开展和推进管理变革，恰好给了我一个深度参与变革的机会，先后参与了流程管理、质量管理、计划管理和成本管理等一系列工作。
　　后面八年进入华为人力资源部门，这一段前后又可以分为三个阶段，第一个阶段是在华为人力资源管理部，主要负责人力资源管理的流程与运营 ，包括建设人力资源的流程体系和运营体系，这是我调到人力资源部门前两年的工作经历。
　　刘辉：原来袁总是工程师出身，那么最初是在哪个部门呢？
　　袁刚：华为围绕产品上线，有规划、研发、生产等部门，而通常意义研发到生产之间还有一个叫作中试部门，我当时就在这个部门，职责是专门使产品从研发状态变为成熟状态，以便达到量产，英文称为New Product Introduction，那时候还有一个词叫做Pilot，意思是实验者，引航员。
　　接着刚才的话题，我就是以质量与运营这么一个角色进入人力资源的体系中，第二个阶段是因为2007年华为向全球扩张（海外布局），其中在拉美缺少一位大区域人力资源的负责人，我就这样被派任过去锻炼了三年多。
　　第三个阶级是从海外回来在公司总部做了人力资源管理的工作，包括战略、运营管理等等。
　　简单来讲，我在华为的工作经历是华为真正建立管理体系的那些年，即从1997年到2012年。十五年间，我经历了华为管理体系建立的最关键过程，也看到了一个中国企业从小到大，从中国走向世界的全过程，这段经历对我个人成长来讲很宝贵，这是我涉足人力资源领域的开端和积累。
　　02
　　在积淀中实践，在实践中发挥
　　袁刚：2012-2015年，我离开华为开始了创业之路，以华为为样板为国内企业做一些咨询工作，其中主要的客户是向华为学习的中小企业，以及希望走向海外的中国企业。
　　这两类企业的诉求刚好与我过去的经历有关，也算是一个市场契机。对我来讲，在华为最大的收获是华为帮助我从校园人变成职场人，而我创业这段经历就像是打开一个新的征程。
　　华为很大，但也很简单，那些时候也有一些封闭，可以理解为一个象牙塔，从华为出来的人对社会是不太了解的，而我创业的这三年接触了很多企业，无论是中小企业，还是向海外拓展的企业，都让我感到社会中各个企业的现状，以及重新思考华为成功的核心。很多企业希望学习华为，但华为真正值得学习的又如何在企业落地，这才是真正需要探索的地方。
　　就像是把马克思列宁主义和中国新革命实践相结合，才有了毛泽东思想，才有了中国共产党的胜利，学习华为其实也是如此。 如果盲目地把一家公司的经验复制，很难成就其他企业，只有真正理解这些企业，才能有的放矢，把榜样企业的成功经验与实际需求相结合。这就是我三年创业的故事。
　　2015年到今年年初，我加入了华夏幸福，从通信行业迈入房地产，如此大的跨越，是一个将三年创业对企业和社会的理解用于实践的机会，以及将华为的精华与其他企业实际结合的机会，最终在华夏幸福得到印证和实施。
　　在刚进入华夏幸福的前三年，恰恰是华夏幸福快速增长的阶段，员工人数从5000多增长到3万人的规模，业务规模从500多亿增长到1500多亿。在如此快速发展的情况下，华夏幸福对人力资源体系的支撑要求非常之高，但我们人力部门撑住了，并没有让公司为缺乏干部和技术专家而操心。我认为在此过程中，人力资源体系做了很多工作，包括文化传承、组织扩展等。
　　后三年因为整体局势的变化，华夏幸福的战略就需要重新调整，以及组织规模也在不断收缩，在此过程中，我们人力资源队伍依然能够稳得住，当然也做了一些组织优化，各项工作都处理得当，也算为华夏幸福后半程人力资源体系做出一些贡献。
　　03
　　条条大路通罗马，走通了都是好路
　　陈晓：很好奇袁总您的专业是清华精密仪器和中国科学院激光加工，如果再让您重新走一遍，您是会接着走技术路线？还是仍会走人事路线？
　　袁刚：有时候我会关注原来和我一起进华为的同事，有些人已经做到了产品线总裁，有些人做到了地区部总裁，也有些人离开华为继续做产品技术直到上市。我认为每一次选择其实都是一次倒逼，我自毕业进入企业后向来是个很听话的人，服从领导安排、工作踏实肯干，但遇到大的抉择时，也往往不按常理出牌，这是我自身的一大特点。
　　在华为期间，很多岗位都是按公司要求转型的，无论从研发转到HR，还是从国内转到海外，都是听从公司安排。但回过头来想，我并不觉得后悔，因为条条大路通罗马，只要路走通了、走顺了、走适应了，那都是好路。
　　虽然也羡慕过以前的同事，但也祝福他们。我觉得自己现在的路走也还可以，犯不着从头再来一遍。即便再选，或许以我的能力，真选择另一条路也应该会走得不错，对此我很有信心。
　　04
　　批评你，才是你脱颖而出的好机会
　　刘辉：其实袁总的经历与我有相似之处，都是从业务转到人力资源，那么请问你在华为成长的十五年，给你带来最大的变化是什么？或者你对业务与人力资源实践结合后的思路是什么？
　　袁刚：首先是华为的快速发展，令其不断自我优化管理体系和管理架构。 这种变化无论在规模上还是在管理架构上，都给身处其中的员工提供了很多机会，不变的企业是没机会的，只有变化的企业才有机会。
　　其次是个人发展的选择。 对我来讲可能没有那么多选择，可以说公司的需要就是我的方向，但顺应这个方向其实也挺好。
　　为什么我选择去拉美？当时公司要求每一个干部都有海外工作经验，而拉美是离中国最远的地方之一，所以很多时候离家远就得自己决策，不仅锻炼了个人的独立决策能力，也锻炼了对责任结果的承担能力。例如有一次我们在当地遇到了地震，而国内当时还是晚上，所以没办法形成请示报告，必须当机立断。还有一次我们在巴西遭遇了警察封锁和搜查办公场所，甚至扣留员工等紧急情况，都需要现场决策，所以海外锻炼无疑是最具挑战的工作之一。
　　实际上就人力资源领域而言，拉美或许不是最艰难的，相反欧美的劳工政策要求会更加严厉，尤其对员工的管理要求更高，作为一家东方企业，不仅要适应当地的文化环境，还要了解当地的劳工政策。
　　刘辉：请问你的经历是华为的文化使然，还是个案？
　　袁刚：其实华为是有很多文化导向的，他希望员工能够服从这些导向，例如华为对干部的选拔标准，除了业绩好、认同公司核心价值观外，还必须在一线工作过，甚至需要有海外和艰苦地区工作的经验，有了这些经历，你才能够比别人更快速的提拔，你在战斗中成长，公司来选拔你，这就是华为的逻辑。
　　我这个人就是公司怎么安排我就怎么干，从刚开始进华为做研发，再到参与流程变革，就调我去参与项目管理体系、计划管理体系、流程管理体系等等，增长了我的能力，丰富了我的经历。
　　2004年，华为的流程质量运营体系逐渐开始成型，公司发现人力资源部门这方面相对其它部门比较滞后，所以我又被调到了人力资源部工作，负责人力资源流程与运营工作，这时候做的并不是HR常说的选用育留，而是围绕人力资源体系的质量和效率，进行流程制度、工具方法的系统性建设，包括IT和数字化的优化与提升，以及工作交付质量标准和效率评估等平台系统性建设。
　　刘辉：华为对于人力资源的洼地建设，是与国际企业横向比较的结果，还是内部纵向对比的结论，亦或者是企业有前后建设的一盘棋思考？请问袁总华为是从哪个角度看的？
　　袁刚：从我当时的经历来看，华为是随着公司管理变革过程中发现人力资源的流程与运营是短板、信息化洼地需要建设。但任何一种战略选择，无论是业务战略、组织建设战略，还是管理战略，其实都与企业本身的历史背景、决策者思维，以及企业面临的挑战等因素密切相关。
　　华为最早要解决的就是研发问题。通常企业流程体系基本分成三个层面，第一是主流程，即端到端 ，从客户需求到满足客户需求的主流程，典型的代表就是从市场到规划、研发、生产、交付、服务这条线的部门。
　　与此同时，也有一些与主流程密切相关的部门，比如供应链、采购，其本身不在主流程，但如果缺失就会导致主流程运转的效率降低，这是第二个层面——使能层。
　　第三个层面是职能层或支持层，包括财务、人力资源等等 ，作为一个企业家或高管，通常为了企业的生存与发展，会先把主流程打通，而人力资源作为职能层无疑会相对排在后面。
　　当然一个好的企业管理，最好是有一张全景蓝图，能够使各部门相对比较均衡成长，这是理想状态。
　　刘辉：从华为的案例来看，更多的是从业务的角度提升了需求，并不是看到美国企业的人力资源做的先进后复制过来，看来还是业务的倒逼性。这可能是一个自然过程，当然也是一个管理问题。
　　袁刚：确实华为一切以客户为中心，一切以业务为导向的思路贯彻华为上下，包括管理思想和管理制度，完全围绕着客户的需求和市场的成功，建设管理体系。
　　刘辉：其实任正非对很多华为人力资源的批评，觉得是他们没做好、不努力，其实不然。因为业务需求的使然，只能说还没轮到你，而人力资源和财务受到企业家们批评是可以忍受的。
　　袁刚：是的，因为批评你就是在关心你，关心你说明你的机会马上就来了。
　　05
　　创业更像是一场修行
　　陈晓：袁总在华为工作了十五年，就像坐了一次速度很快的三十层电梯，而您去华夏幸福更像是坐了速度更快的八十层电梯，而在这两段经历之间，有什么样的契机推动着您自己创业？
　　袁刚：我选择离开华为当时应该是出乎所有熟悉我的人的意料，华为管理体系高速建设的十几年，整体已趋向成熟，我逐渐发现自己更适合去开拓和探路，而固守其中，又未遵从本心，所以我认为是时候整装待发了。
　　所以当时我选择了离开，但刚转型那几年，我更多的是熟悉社会，了解不同的企业和运行方式，也为我进一步发展奠定了基础。几年做咨询和顾问的个人感受，仍然觉得很多时候是隔靴搔痒，要想真正帮助一个企业做好，还是应该全身心的投入进去。
　　刘辉：请问袁总，你在三年创业过程中用的什么模型？是继续输出华为思想和管理实践，还是用你自己的基本理念和思考？
　　袁刚：创业经历是我摸索的过程。刚开始我与大部分人一样，当时很多企业家希望学习华为，我就把华为的经验拿出来给大家分享。但渐渐发现这种模式不行，首先对于真正想进行管理变革的企业来说，并不解渴，即华为的经验无法落地。 很多具体的实践并不吻合，例如企业价值观、文化等等，所以拿着已经成功的企业经验推广并不可行。
　　即使企业老板接受了成功企业的经验，下属或许也不能接受，即使都接受了，执行起来也无法落地。那该如何破局？
　　答案是必须要深入研究企业的本身状况 ，尤其人力资源管的是组织问题，关心的是人的成长与组织的匹配，包括专家成长、技术通道、文化传承等等，如果这些都不了解，盲目的把所谓成功的范例拿出来复制，除非是像华为这种有魄力的企业会成功，其他企业很难做到。
　　06
　　新入职的HR掌门人要先解决的三大问题
　　刘辉：其实华为的人力资源管理就是任正非的思想，同样阿里的人力资源管理就是马云的思想，但无论是谁的思想和经验，企业如果要学习就需要与实践相结合，否则就会东施效颦。
　　袁总经过三年的积累，把过去的成功实践和理论，与被咨询企业很好的融合，从华为亲自下水实践游泳，然后在这三年的指导服务经历后，进入到一个新的应用场景——华夏幸福。所以请问当你经历了碰壁、优化方案、成长等一系列过程，以及加入成长型企业华夏幸福后，是如何做的？
　　袁刚：其实进入新的企业，肯定会带有过去企业的色彩，但新企业老板对你的期望也是如此，他希望你带来不一样的东西，帮助他的企业成长。但要在新企业里生存下来并且有效发挥作用，产生价值，还是有些事情要一步一步地做下去：
　　首先，要与老板之间有足够的连接和沟通 ，找到相同的价值观，激发共鸣，这对于新加入企业的人力资源负责人是首要考虑的因素。
　　第二，要与现有团队进行融合。 一家企业发展到需要请一位高量级的人力资源负责人时，已经说明企业本身达到了一定水平，而且一定有企业的成功基因，如果贸然否定这些成功基因，那将会受到巨大的阻力和抵抗。
　　第三，要有Quickwin。 你来到这里，大家肯定会认为你一定有很多成功经验，但也会看你如何落地。然而人力资源又很具有挑战，俗话说＂十年树木百年树人＂，任何人力资源的工作，无论做组织优化、干部人才培养，还是文化建设，都不是短时间能见效的。
　　所以一定要先结合企业的实际情况，需要快速解决一些面前的困难和问题，大家对你的信任就会逐渐建立起来。在这基础上开展长期建设，比如干部培养、IT平台建设等等，就有了时间窗口。如果刚来企业就直接推长期建设的项目，其实是有挑战的，大家很难有耐心等你几年。但作为领导者，内心还是要有一张长远的蓝图，按着长期规划稳步前行，这样对企业的贡献才会越做越大。
　　07
　　建议HR掌门人的任期不要超过两届
　　刘辉：袁总在华夏幸福工作了将近七年，与一把手的思想一致性，以及与管理团队的团结性，包括处理问题的及时性、长远规划的渐进性等等，都值得学习。但是我认为空降高管，尤其是人力资源部门的高管不应该工作超过八年，这有点像美国总统任期一样做两届刚好，第一个任期解决信任问题，第二个任期解决长期规划建设，即升华的问题。
　　过了两个周期以后，就应该让位给有新思想的人来做，通过不同的思想和经验，融入企业中来，其一是为了让企业吸取各家所长，打造自己的企业文化；其二是让人力资源的掌门人之间可以相互流动，为全社会做贡献，增强企业活力。
　　袁刚：基本赞同你的观点，但关于长期规划建设的问题，我认为不是专门在第二个任期内解决的，要在第一个任期就应该考虑，只不过是在第二个任期将价值体现出来，所以作为人力资源负责人或掌门人，内心一定要有蓝图 ，比如干部培养，如果要想在第三年或第四年后开始培养出一批优秀的干部，一定是从第一年就开始着手考虑，包括制定招聘干部的机制、培养发展的机制、锻炼轮岗的机制等等，这样在第三年或第四年才有结果，农民春播秋收也是同样的道理。
　　08
　　HR掌门人的最大价值是与老板同频共进
　　刘辉：你作为华夏幸福的HR掌门人，最核心的贡献是什么？
　　袁刚：作为一个人力资源的负责人，我对企业最大的贡献是能够与老板、董事长站在一条线上，共同思考企业未来的发展以及面对任何困难。
　　其实企业家都是孤独的。企业家最需要的就是有一帮哥们兄弟一起做事，所以作为人力资源的负责人，能够与老板、董事长同频共进，我认为这样的价值无疑是最大化的。
　　虽然干部梯队、长期激励、文化建设等等也很重要，但对企业来说不是HR最大的价值体现。
　　刘辉：人力资源的要素是人才、组织、文化，以及招聘、培训、薪酬、绩效、规划和员工关系六大模块，但人力资源的组合是多元的，所以这也是HR给一家企业所能带来的贡献之一，在美国称为战略合作伙伴。
　　09
　　华为文化就像洋葱，层层都是优秀实践的组合
　　陈晓：在众多管理体系和发展模式中，令您印象深刻的组织、干部或人才之路有哪些？例如干部培养制度、组织和人才发展制度，您会用什么方法选择合适的路径？
　　袁刚：首先我不赞同把一家企业成功的实践直接复制，这种模式基本走不长远。而且我也不赞同把任何一个著名的管理思想原汁原味的借鉴，很大程度上要基于企业自己的需求。
　　我所采用的方法基本出发点还是实用主义，即华为的管理模式＂以客户满意、市场成功为向导＂。 作为一家企业，我认为要实现战略目标，一定有相应的组织阵型，而组织阵型一定是由人发挥着作用。所以决定战略成功与否的最重要的岗位，就是作为人力资源负责人要时刻聚焦的地方。
　　所谓的干部管理就是在关键岗位上的人做得好不好，以及做好了将来要提升，做不好就要撤掉，甚至后补梯队问题。围绕关键岗位的干部梯队建设，就是干部制度。
　　形成人才梯队后，就可以对每一级的干部进行人才盘点和培养发展，这种机制没有三到五年是建不起来的。所以是一种长期建设，包括技术岗位也是如此，其中干部岗位是基于组织的架构，技术岗位是基于专业能力的分类。当你把专家地图建立起来后，通过不断的培养提升，你的专家队伍就会逐渐成形，企业也就不在乎其他公司的挖人策略了。
　　陈晓：从管理哲学上来讲，袁总除了十五年华为思想的影响，还受到其他哲学的影响吗？
　　袁刚：我特别赞同任正非的一句话，他说华为的文化其实是洋葱头文化，顾名思义洋葱头有很多层，而华为既有中国传统文化，也有美国科学管理文化，还有日本精益文化，以及德国工匠文化……这些文化是很多优秀实践组合起来的，华为就是拿来主义，不断吸收世界优秀民族的精华。 一个人的成长也是如此，要有学习积累的过程，也要把不同的优秀实践吸取的过程。
　　例如关键干部的管理，老板通常会容易看到他身边的人，但对中基层干部的观察和认识就会相对薄弱。所以从HR价值的角度看，HR负责人应该花更多的时间和经历来考察这些干部，对干部梯队做到心里有数，一旦领导人需要关键角色的人选时，就可以马上做出推荐。刚开始老板可能不会那么容易接受，但只要你坚持推选，同时跟老板通过碰撞磨合逐渐在用人识人上达成一致，你推荐的人选开始进入关键岗位，以后老板就会相信你。同频时间长了，你与领导人的思想就会越来越一致。
　　10
　　人力资源数字化建设的前提是集成化
　　袁刚：关于数字化平台化建设，老实讲我所在的企业并没有那么领先。所以有几点粗略的思考：
　　首先是企业信息平台的建设，因为我原来是做质量运营的，所以企业效率提升，建立平台是有必要的，但平台一定要与企业的流程保持一致性，这是前提。
　　在此基础上，对于人力资源系统的建设要有整体规划。例如要建立培训管理平台，解决员工的网上学习、知识沉淀、互相教学的问题，但要明白这与人力资源平台是什么关系？所以要有一张整体蓝图，要清楚每一个应用是孤立系统还是可以融入整体平台。
　　其次，一方面基于应用选软件 ，比如绩效管理、效能管理等等，都有各类软件平台的支撑。
　　另一方面基于市场中成熟系统的优势，每一款管理软件里面其实都蕴含着管理思想和管理实践，要通过软件的引入带来先进的思想和理念，促进自身的管理提升 ，这就是软件驱动流程变革的概念。
　　企业数字化建设同样如此，一方面要认识现状构建未来蓝图，牵引数字化建设工作开展，另一方面要把业界优秀的软件逐步引进来，但一定要融入企业的大平台，不能成为孤岛，这是数字化建设的基本思路。
　　具体落地最好是借助共享服务中心（SSC）的建设，把数字化平台建设起来。因为SSC是流程集大成者，又是一个对效率和成本极度敏感的部门，所以由SSC来牵头建设是最容易建成和最能体现价值的。此外，对于企业管理者来讲，通过SSC的建设可以解决穿透管理的问题。
　　通常来讲＂向左拐要先向右打轮＂，所以在数字化平台的效率提升之前，总体的效率可能会下降，所以如果企业管理者具备穿透管理的能力，就会对数字化平台提升兴趣。而对企业高管来讲，他们更多关注的是具体的使用效率和全局管理，如果两者都具备他们也愿意支持。
　　总之，作为HR负责人，一定要控制HR系统的一致性，即集成化。不能各自为政、百花齐放，平台建设一定要集成化。
　　11
　　选企业就是选领导，选领导先得选行业
　　陈晓：那么未来袁总作何打算？是继续进入企业做具体的管理工作，还是创造新的辉煌？
　　袁刚：很显然，经历创业三年后，我非常清楚自己的职业选择是进入企业继续做HR负责人，继续帮助企业家管理公司，通过自身二十多年的经验积累，再一次升华，再一次帮助企业进步。
　　陈晓：对于很多年轻的HR们或已是HR掌门人，您能给他们一些什么建议？比如选择哪些企业、平台或轨道，以及选择哪些管理体系？
　　袁刚：其实每个人都有自己的人生追求，对我来说真正把一件事情做扎实，且能够落地变成现实很重要。当然每个人的选择不一样，首先选企业就先得选行业，即使你做了人力资源，其实也得有喜欢的行业。有些人喜欢互联网行业，也有些人性格比较厚重，喜欢汽车、显示屏等高新制造业，但基本的逻辑是：
　　第一肯定要选持续增长的行业 ，而不是平滑甚至走下坡路的行业，否则未来的路就会被堵死。
　　第二是选择完行业后，再去选企业，选企业很大程度是选企业领导以及合作的管理团队。 因此选择企业除了看企业本身增长性之外，还得看企业老板是否与你的思想一致。有很多企业发展得很好，但老板与你的思想一致性不强，但也有些企业的增长速度不高，但你与老板的思想恰好能够吻合。我的建议是选择后者，因为与老板的思想一致，能够为你将来的工作开展奠定好的基础。
　　第三再看团队，团队能否很好的交流、沟通和配合。
　　当然很多正在找工作的人，并没有过多的时间去仔细思考，但我建议在寻找新工作时可以稍微缓一点，毕竟作为竞选企业人力资源的负责人，对你和企业都是一个重大的选择，需要慎重！