中小企业数字化转型蓝图

　　一、中小企业为什么要数字化转型
　　根据《2022年世界经济形势与展望》报告显示，继2021年全球经济扩张至5.5%后，2022年世界经济预计增长4%，2023年将放缓至3.5%。受新冠疫情、国际贸易争端以及地缘政治局势紧张等综合因素，全球经济正进入放缓期。
　　7月15日，国家统计局发布了2022年第二季度国内生产总值，受国际环境和上半年国内疫情多点散发影响，2022年我国第二季度国内生产总值292464亿元，GDP环比增长速度则为-2.6%（同比增长速度为0.4%），经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。中小企业作为市场主体，面临新的挑战和机遇。
　　根据天眼查数据显示，今年以来，破产重整的塑料企业共计5984家，其中本年度内成立且注销的企业为4425家，其余1559家成立时间长短不等，且目前正在进行注销或已经倒闭。
　　以制造业为例，过去很长一段时间，中国制造业的竞争力主要体现在成本。但随着人口红利消失，人才红利不足，劳动力成本上升，一定程度上削减了中国的成本优势。此外，中国制造业和科技企业在一些核心技术方面创新能力较弱，在关键技术、研发、设备等方面还受制于西方国家，这也导致了制造业门槛低、同质化严重、竞争加剧等问题。
　　供应链方面，传统制造业的供应链冗长，信息滞后，从上游的供应商到中游制造商，最后到下游的批发商、零售商，交易环节繁杂。受疫情影响，制造业面临需求收缩、营收减少、库存积压和人力成本上涨等多重问题，倒逼制造业降本增效，数字化升级。
　　从2017年至今，数字经济多次被写入政府工作报告中。今年＂十四五＂规划中，数字化更是独立成篇，其重要性不言而喻。《规划》以＂建设数字化中国＂为目标，＂上云用数赋智＂为行动路径，指明了数字化转型新方向。除政策利好外，近年来产业数字化的生态优势、新基建领域的快速发展也为中小企业数字化转型提供了巨大机遇。
　　8月3日，工信部副部长徐晓兰在中小企业数字化工作座谈会上提出，推动中小企业数字化转型是支持中小企业创新发展、提升核心竞争力的重要途径，需要从政府、市场两方面发力。一方面，加强政府引导，强化财政支持；另一方面，大企业引领上下游中小企业的＂链式＂数字化转型。
　　在加快数字化发展，建设数字中国已成基本国策的背景下，如何让中小企业快速拥抱数字化。既是各地方政府的＂必答题＂，也是中小企业的＂自命题＂。
　　二、企业数字化转型路径
　　近日，根据全国工商联经济服务部联合腾讯研究院，发布了《2022中国民营企业数字化转型调研报告》（后文简称《报告》），《报告》显示，61.84%的样本企业已经在主营业务领域开始了数字化转型，38.16%反映主营业务还未进行数字化转型。其中，38.81%的被调企业认为，自身数字化转型仍处于初步探索阶段。
　　数据表明多数中小企业已经具备转型意识，并开始进行数字化转型的实质投入与行动探索，但仍有近80%的企业依旧面临着＂不会转、不能转、不敢转＂的难题。针对数字化转型这一＂必答题＂，中小企业当务之急是梳理自身转型需求，制定合理的数字化转型蓝图，从认知、组织、人才、业务和工具等方面规划企业数字化转型路径。
　　01 前期：1.自上而下建立数字化认知
　　国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确提出，＂数字化转型实行一把手负责制＂。根据埃森哲咨询公司针对数字化转型做了一项研究，结果显示：数字化转型应作为＂一把手工程＂实施，某个部门或者某个范围内的＂小打小闹＂是不会成功的。
　　依据《报告》调研，当前我国民营企业对数字化转型整体效果认知和评价不高。大多数中小企业一把手，对数字化转型概念的理解还十分模糊和片面，比如许多企业选择在销售环节使用CRM软件管理客户，但很少有企业将数据反哺于整体运营流程和管理。他们将先进工业软件、硬件设备联网、局部业务信息化等，与数字化转型＂划等号＂。
　　数字化转型必须从一把手开始，改变认知、改变心智模式，突破分散、低阶的数字化管理思维。落到具体员工身上，正确的数字化认知能提高企业战略执行效率。中小企业各级业务人员从意识上认为数字化是自己的事，自上而下培养数字化认知，是实现数字化转型成功的第一步。
　　2.组建数字化转型部门
　　近年来，数字化转型项目团队逐渐由原有IT部门单打独斗，向成立专门的数字化转型部门转变。《中国数字企业白皮书2018-2021四年对标篇》发现，2018-2020 年，45%-50% 企业的数字化转型最主要由IT 部门负责；2021 年，该比例降至35%，更多的企业（30%）采用成立专门的数字化转型部门、委员会的方式推动数字化转型。
　　数字化转型不仅仅是技术或IT问题，还涉及业务、组织和企业文化的重构，传统中小企业的数字化转型存在技术与业务＂两张皮＂的问题，究其根本是IT与业务、管理部门缺乏对齐意识。所以企业需要组建一支拥有技术、数据、流程和组织变革相关背景的＂先锋队＂，将数据业务化、业务数据化，改变数字化转型过程中技术与业务＂两张皮＂的现象。
　　数字化转型部门就是是企业数字化转型的＂先锋队＂，这支队伍主要由数字化领导者、数字化应用人才、数字化业务人才构成（图表），它参与和指导数字化转型的全流程，从规划、管理和应用三个层面引领转型工作。
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　　3.梳理数字化转型需求
　　＂磨刀不误砍柴工＂，若企业在启动转型项目前未进行充分的调研，往往会导致转型过程中走很多弯路，后期交付困难甚至失败。企业数字化转型是一个长期的工作，项目实施前，准确剖析企业数字化转型诉求尤为重要。
　　大型企业或政府部门更倾向于选择专业咨询公司的数字化服务，中小企业则倾向借助成熟的数字化工具，对企业数字化底座、数据治理模式、IT架构、业务流程、组织架构和企业文化等方面进行全方位的梳理，寻找企业核心竞争优势及数字化转型痛点，疏通信息通路；明确数字化转型的重点领域，如改善用户体验、降低成本、快速响应市场、合规避险等；确定投入成本和周期，以及需要协调的部门、资源，有针对性地提出数字化转型方案。
　　相较于大型企业，中小企业体量小、资金有限，数字化转型风险较高，只有打牢＂地基＂，才能增强企业抵御转型风险的能力。
　　02 中期：1.业务流程转型
　　对于传统企业来说，数字化转型的最大难点是业务流程转型。因为传统企业的业务经验已经积累多年，且流程各环节多以信息孤岛的形式存在，数字化转型意图用新技术打破信息壁垒，再造业务流程，必然会给企业管理者带来巨大的考验。
　　在业务流程转型的过程中，企业需要解决好三个问题——梳理业务流程、简化业务流程以及将业务流程从线下搬到线上。
　　首先，企业通过业务体系及业务流程的梳理，明确数字化转型切入点；
　　其次，迈克尔·哈默提出流程是为客户去创造价值的一系列逻辑相关的活动，而像输送环节，签字、送达、记录环节可能只是为了程序而履行，并没有真正的价值，所以转型过程中应当简化或优化这些环节；
　　最后，将业务流程搬到线上，除了选择合适的工具软件外，还应拉通端到端的全价值链，识别并打通业务与流程间的断点，连接＂信息孤岛＂，实现数据与信息共享，获得共生价值，推动数字化转型。
　　2.组织转型
　　数字化转型需要组织转型来支撑。传统企业中的组织大多呈现科层结构与部门分工的特点，在数字化转型过程中会形成层级间＂信息流动＂的堵点，导致企业难以快速响应外部变化。如今企业组织转型应当跳出传统框架，向柔性组织，去中心化、扁平化、敏捷化转变，以支撑和赋能为重点，推动能力共享、信息通畅。
　　数字化转型没有固定的路径，组织重构应根据不同的行业、企业、业务场景调整。企业选择业务转型引领组织转型，还是组织转型落地业务转型，没有对错之分，但过程中应当重点考虑几点：
　　一是要在一把手和数字化转型部门的推动下，进行全面的组织架构优化；
　　二是组织转型是系统性工作，要注重流程、工具和组织三者的融合；
　　三是以业务场景为切入点，连接各部门信息孤岛，选择信息流动效率最高的组织架构。
　　3.选择数字化转型产品
　　工欲善其事必先利其器，企业在捋顺业务流程的基础上，选择合适的数字化产品能够事半功倍。
　　数字化产品是指信息、计算机软件、视听娱乐产品等，可数字化表示并可用计算机网络传输的产品或劳务，比如ERP、CRM、OA或一些SaaS和aPaaS产品。在数字经济时代，供应商可以通过非实体、抽象的方式提供科技服务，中小企业在预算有限情况下，如何在鱼龙混杂的数字化产品市场中挑选有效的数字化工具非常重要。
　　企业可以根据以下四方面选择有效的数字化工具：
　　企业规模与预算：
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　　综合能力：
　　企业在选择数字化产品厂商时，应考察厂商技术能力，包括部署能力（本地化部署、SaaS部署）、系统兼容性（API接口管理能力）、定制化能力（微服务、aPaaS）、产品稳定性与网络安全性等。
　　厂商提供的一体化解决方案除了产品和平台，是否还提供运营、培训服务等。
　　服务商背景调查：
　　首先，企业可以通过供应商成立年限、体量、融资规模、组织人员背景、营收情况与增长率、（付费）用户规模与续约率、商业模式、数据迁移可行性等方面来判断厂商的综合实力，确保产品的可持续性和可迁移性。
　　其次，服务商的同行业客户案例多，意味着服务商对行业业务场景有充分的理解与实践经验，能够从行业的具体问题出发，提供更加标准化的服务；
　　再次，数字化产品的市场占有率也是一个重要衡量指标，占有率高反映供应商能够为系统提供长久、持续的服务和支持。
　　产品的延展性：
　　延展性是指服务商构建生态能力，面对外部环境不确定性和企业多变的业务需求，数字化产品通过延展外部生态方式，降低企业运营成本；同时，产品也应能够向内打通企业的业务管理和内部柔性管理，集成企业＂烟囱式＂的各应用系统，为企业节省采购和运维成本。
　　此外，数字化产品采购绝不是企业领导拍脑袋决定的，必须由业务主管来梳理业务需求，并结合企业的数字化转型战略目标以及需求来选购。
　　4.人才升级
　　核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才。根据2021 年国家工信安全中心联合埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数研究报告》，数字化转型一大挑战是数字化人才短缺且断层，供需严重不匹配。《报告》中也有显示，近七成民营企业数字化人才占比在5%以下。
　　相比于大型企业，中小企业吸引高级人才的能力较弱，所以在中小企业数字化转型过程中，存在人才储备不足、人才培训欠缺、绩效考核不科学和人才流失等问题。企业需要借助内部与外部＂智囊者＂，及相应培训、考核办法应对人才问题。
　　关键人才培训升级：
　　数字化人才的培养，还是要坚持以用为本，让人才与企业共成长。
　　第一，从企业现有人才中挑选潜质选手，纳入储备库建立有针对性地培养计划；
　　第二，制定融合了数字化专业知识技能与创新协同等软实力、面向数字化业务场景的培训模式；
　　第三，以实践为导向，联合＂外脑＂，与高校达成合作，让人才为我所用，弥补企业现有师优秀人才的空缺和不足。
　　一线员工激励机制：
　　大部分中小企业中，一线员工职业发展通道狭窄，＂一眼就能望到顶＂，这对其工作积极性有很大影响；传统的、僵硬的KPI绩效考核在数字化转型过程中，员工与企业很难对齐数字化转型目标；此外，一线员工面对新系统、新技术可能会出现不想学、不想变的＂逆反心理＂。
　　企业应有针对性地解决以上问题，激发员工积极性。
　　第一，建立完整的数字化人才晋升机制，让一线员工有目标、有动力，激发员工自驱力，实现从基层到中层的人才培养，从而成为数字化转型的中坚力量；
　　第二，引入OKR目标管理办法，拉齐企业、部门、员工的数字化转型目标，培养员工的主人翁意识，提高员工能动性；
　　同时，为员工描绘绩效画像，精准培养员工技能，补齐专业知识与技能短板，并将员工的学习与绩效挂钩，一定程度抵消一线员工对转型的＂逆反心理＂。
　　留住人才：
　　复合型人才培养周期长，企业花大力气培养出人才之后，也应花大力气留住人才。
　　企业可以从以下几方面入手，降低人才流失：
　　一是福利待遇方面，给予复合型人才相对丰厚的薪酬福利和员工关怀，提升人才的生活保障；
　　二是发展空间方面，打开升职空间，同时给予他们较为宽松的自主权限，为＂全才＂搭建大展拳脚的舞台；
　　三是人才储备方面，企业也要做好人才梯队储备，将人才流失带来的损失降到最低。
　　03 后期：
　　企业数字化转型呈现着＂千企千面＂的特征，难有非常契合某一企业的成熟模板，大都是＂摸着石头过河＂。根据《中小企业数字化转型指南》报告显示，2021年只有12%的企业处于数字化转型实践阶段，而达到深度应用阶段的企业占比仅有9%。
　　中小企业可以采取试点或并行的方式落地转型战略，以点带面，推行全面的数字化转型。
　　试点式：企业选择较稳定成熟或较边缘的业务线、组织，作为数字化转型试点，再将该试点数字化转型的可借鉴经验推广至全公司范围；
　　并行式：将新的系统、组织架构、业务流程引入企业，在较大业务范围使用，使用过程中与原有的旧系统、组织架构、业务流程并行，并在一定时间内，逐渐淘汰旧体系，应用新体系。
　　数字化转型是一个长期项目，数字化战略落地后，风险并不会消失。企业转型后也要定期复盘，不断对系统、组织、人才等方面进行优化升级，及时疏通堵点，连接断点。在这个过程中企业应当充分重视一线员工的反馈意见，用好专业咨询顾问，同时也要注重数据安全等问题。
　　三、总结
　　中小企业数字化转型是一个长期的过程，也是辐射企业全链条的重要项目。＂想转＂的中小企业只有＂会转＂才＂敢转＂，而＂会转＂是企业数字化转型的一大难题。针对这一难题，从建立数字化认知，梳理转型需求，选择有效产品，进行业务、组织、人才升级等方面入手，才能交上转型的满分答卷。
　　数字化转型是一条没有设置终点的＂长跑赛道＂，中小企业不能急于求成，需要厘清转型方向，＂小步快跑＂，才能在数字经济的浪潮中，把握发展新机遇，开拓企业发展的＂第二曲线＂。
　　作者：刘晨光 编辑：华染