你骑不起的共享单车，背负着厂商沉重的增长飞轮

　　（ 图源：哈啰官方微博）
　　文/孙越
　　编辑/Emma
　　2021年6月，共享充电宝停止了声势浩大的补贴大战，默默冒出＂共享充电宝一个小时6元＂的定价新闻，＂惊艳＂所有人。
　　目前，共享充电宝涨价依旧，只是厂商不再是那个单纯的厂商。
　　龙头怪兽充电2021年推出自己的白酒品牌＂开欢＂，除此之外，礼品机、智能零售柜、电子烟都在未来的规划中；小电把目光聚焦在数字营销服务上，提供短视频及直播营销解决方案；竹芒科技则开始研发口罩机等新产品。
　　当共享充电宝开辟出第二、三甚至更多发展曲线的同时，同样是共享经济下的共享单车，也默默开启了涨价节奏，终于在＂一小时4元＂定价中被怨声载道。
　　与共享充电宝不同，共享单车是有些厂商的＂附加项＂：
　　对于美团而言，单车是本地生活飞轮转动的支撑业务；对于滴滴而言，单车是为了补充自己的出行版图而存在。
　　但它却是哈啰单车的＂主项＂：作为支付宝版图里出行模块的＂主要负责人＂，哈啰必须努力支棱起来养活自己。
　　于是就有了哈啰版本的＂增长飞轮＂——通过高频低利润的业务向低频高利润的业务传导，形成整体业务的增长。
　　在哈啰的版图里，飞轮的增长将从高频低利润的共享单车出发，先形成一个核心飞轮，进而推动低频高利润的哈啰电动车、哈啰酒店等业务的增长，再之后飞轮越转越大，反哺共享单车的增长，最终实现增长循环。
　　而这一切的出发点，还要从共享单车＂核心飞轮＂开始谈起。
　　01  涨价会让局面变好吗？
　　多家共享单车厂商的公告都提到，因为原材料成本和运维成本的提升，不得不涨价。
　　然而，涨价之后呢？我们不妨以哈啰为例，做一个简单的测算。
　　根据哈啰招股书披露，截止到2021一季度，哈啰总共投放了1000万辆车。根据华经产业研究院数据，2020年中国市场共享电单车投放规模达250万辆，哈啰占了30%，故可以估算，哈啰共享电单车投放量在75万辆，共享单车投放量在925万辆。
　　接下来便可对成本端进行拆分：
　　一是生产成本——根据哈啰招股书披露，2020年两轮车的成本在2037元，根据东兴证券研究测算，共享电单车的定价是共享单车的2-3倍。通过计算，共享单车的生产成本在1771.3元-1894.88元之间。
　　二是运维成本——根据18年哈罗出行总裁杨磊透露，一辆哈啰单车每日运维成本为0.3元。
　　按照每辆车3年折旧期、33.3%的折旧率来算，那么一辆车一年的总制造成本在590.43元-631.63元区间，再加上一辆车年运维成本在109.5元，由此可得出：
　　每辆车每日收入的盈亏平衡点=（每辆车年制造成本+每辆车年运维成本）/365=1.92-2.03元。
　　而在2020年，加上共享电单车，哈啰披露每辆单车每日收入在1.51元，考虑到市面上普遍共享电单车客单价是共享单车的两倍，故每辆共享单车每日收入在1.4元左右，没有达到盈利标准。
　　在今年原材料和价格都在涨价的情况下，基于2020年的数据，我们用同样的公式进行预测：
　　中国自行车协会发布的最新数据显示，今年第一季度自行车上游原材料上涨幅度在15%-20%左右，其中作为自行车的核心零部件材料，铝锭占自行车成本的20％-30％，价格涨幅超过80％，故将铝合金车架上涨80%，其他材料统一上涨20%算。基于下表进行成本的测算：
　　在成本端，单车生产成本在2537.39元-2714.42元区间，在其他条件不变的情况下，单车需要达到2.61-2.77元区间才能够实现盈亏平衡。
　　结合此次厂商们的涨价公告，假设涨价会给共享单车收入带来40%-50%的增长，那么2022年的每辆共享单车日收入会在1.96-2.1元区间。将收入的区间取平均值之后，原先实际收入与盈亏平衡点的差距是0.575元，现在预测的差距是0.66元。
　　也就是说，涨价之后，哈啰单车实际收入距离盈亏平衡点更远了。
　　这成了一场双输的局面——一头是利益受损的用户，一头是既承受着舆论哗然、又不断失血的厂商。共享单车，俨然成了修罗场。
　　02  真飞轮？伪飞轮？
　　共享单车这门生意，从当初残酷的烧钱血战拉开帷幕，历经大浪淘沙，而今走向了同一条河流——＂增长飞轮＂。
　　于美团而言，它是王兴钦点的2020年核心投资领域，是＂丰富飞轮闭环＂不可或缺的环节；哈啰cue得更为直白：＂通过不挣钱但交易频次高的单车业务，打造一个高频流量入口，再将用户导流至低频、但挣钱的其他诸如顺风车等业务上＂，以此形成＂哈啰飞轮＂。
　　且慢，如果我们细细追究，同样身处＂飞轮＂一环，不同厂商却把共享单车却放在了不同位置。
　　美团的设想是，先让外卖这一个飞轮转动起来，慢慢将流量引入到餐饮店，酒店，景点等将每一个业务的飞轮转动起来，最后引入共享单车等出行业务，作为自己整体业务的＂助推轮＂。
　　先来看看美团是怎么制作这个飞轮的。
　　（美团飞轮模型 图源：美团招股书，华盛证券）
　　首先，美团先制作了一个小飞轮——外卖。
　　在外卖这个飞轮当中，美团最开始将消费者和商家都＂诱惑＂到自己的盘里——在需求端，美团利用外卖小哥满足消费者足不出户就能吃到饭菜的愿望；在供给端，美团给商家提供了线上的渠道，提高了每天的订单量，让商家无法拒绝。
　　两边牵线搭桥成功之后，美团开始在供需两端添加＂助推轮＂。
　　需求侧，美团通过花钱增加更多的骑手，优化算法，在路程上缩短用户等待时间，将流量最大限度地留在平台；
　　供给侧，为商家提供餐饮POS系统、供应链管理等服务，优化供给端服务。
　　（美团供给侧方案 图源：国盛证券）
　　长此以往，消费者和商家在线上渐渐产生＂感情＂，当双方的感情如胶似漆，美团便能坐享其成。
　　其次，当外卖的飞轮转起来之后，美团将流量引入到一个个业务分支——餐饮店、酒店、电影院等等。
　　想要让这些飞轮转起来，花钱是第一要务——在APP上打广告，给补贴吸引用户到别的＂地方＂看看，而别的地方看到美团外卖带来的庞大流量也会争相进入。
　　在双方都进场之后，美团抄外卖的＂作业＂即可——在需求端补贴流量、优化物流等服务，在供给端提供更精细化的运营服务，让更多流量变成订单。
　　当围绕吃喝玩乐的＂美团飞轮＂轮廓逐渐清晰之时，出行业务成为美团的＂助推轮＂——毕竟，无论是餐饮、酒店、电影院、景点等，都可能涉及＂最后一公里＂问题，摩拜、美团打车、票务出行等工具将获得天然的流量。
　　整个梳理下来，要想让飞轮转起来实现多赢，得先满足三个条件：
　　1、 更多的流量能够变成更多的订单——例如外卖飞轮通过缩短配送时长和商家备餐时间，提高流量转化率。
　　2、 更多的订单能够促进供给端优化，形成更舒适的消费体验，从而吸引更多的流量——例如外卖订单变多，能促使入驻商家更多、菜品更优质。
　　3、 订单形成盈利，平台坐享其成。
　　对照美团，我们审视一下哈啰的＂增长飞轮＂：
　　在哈啰的构想里，共享单车是最核心的飞轮，一能够产生更多对其他出行服务的需求，二能产生更多对本地生活的需求。
　　所以哈啰边丰富自己的出行业务——推出哈啰电动车，小哈换电等业务，边基于此发展酒店，旅游等本地服务新业务，形成＂哈啰飞轮模型＂。
　　（哈啰飞轮模型 图源：哈啰招股书）
　　但与美团不同，在哈啰共享单车飞轮中，一头连接消费者，一头却连着哈啰自己。
　　也就是说，哈啰既要当平台又要当商家——既要承担平台打补贴战吸引流量的活，也要承担商家提供更多产品的活，除此之外还要自己做一套优化成本结构的系统，两边都要花大价钱去疏通。
　　那么，飞轮形成的第一个条件，更多的流量变成更多的订单了吗？
　　可以，只要花钱造更多的车，请更多的人运维车辆，且缩短用户到车的距离就可以。
　　第二个条件，更多的订单吸引更多的流量了吗？换言之，消费者对哈啰更依赖了吗？
　　可以，但同样要花钱，加快单车技术迭代、后台数据优化。
　　而当前两个条件所有的解决办法都指向花钱的时候，＂订单形成盈利＂就更遥遥无期。哈啰通过玩烧钱的规模效应，达成了前两个条件，但离坐享其成还很远。
　　也就是说，哈啰的共享单车增长飞轮是个需要各个环节下场烧钱的＂伪飞轮＂。
　　03 哈啰要驶向何方？
　　不管是真飞轮还是伪飞轮，共享单车还是形成了不错的＂用户转化＂：
　　数据显示，在哈啰的用户池中，60.5%的助力车新用户、40.2%的顺风车新交易用户、39.9%的顺风车新接单司机、63.2%的电动车新用户来自哈啰单车用户。
　　以哈啰近两年主推的电动车业务为例，它成了＂大号输血版＂共享单车。
　　需求端，哈啰免不了要在单车那里打广告吸引更多的消费者；供给端，哈啰也是亲自下场，希望通过提供高端智能的车辆，全面到位的服务，满足需求。
　　但由于哈啰的胃口太大，在优化供给端这一环节，需要烧更多的钱：为了打造高端电动车，哈啰不仅要将一颗ARM Cortex-M7高算力芯片放置到自己的智能车机软件上，还想顺便把换电业务，软件业务，维修业务全包了。
　　而无论是换电、造车、包括前几天推出的小哈修车，都需要哈啰的重金投入——在供给端建立大量的换电站，自建电动车工厂，又需要雇佣更多的维修师傅实现＂随叫随到＂的服务。
　　尽管2021年收到了来自阿里和宁德时代的5亿美元投资，不过这些钱远远不够。
　　目前，大部分用户还没有形成对哈啰电动车的认知——据相关数据显示，雅迪2022年销售突破了1300万辆，在整个行业中占比大概在4万左右，店铺数超过了4万；爱玛也突破了800万辆，全国门店数超过了3万家。哈啰的60万销量、3000家门店基本上无法在这个市场排上号。
　　可以想见，电动车要靠自己形成＂规模效应＂，出血点位还有许多：供给端，单车技术迭代、工厂、代工、营销门店扩张，需求端，单车引流、优惠补贴......每一处都是实打实的资金投入。
　　从＂车＂到＂酒店＂这一环，哈啰终于不再亲自下场当供给方，而是真正做起了平台。
　　需求端：从单车入口进入，通过流动车身广告、开关锁语音、定点区域停车等方式，给酒店红包奖励，吸引一批人到酒店；
　　供给端：通过用更便宜的加盟费9888元一年和会员费5000元一年，吸引中低端酒店玩家入驻，套上自己的＂哈啰酒店＂的名字。
　　一套＂轻加盟＂模式下，酒店和用户都进来了，但＂飞轮＂还没转起来。
　　卡点在于＂从流量转化成订单＂这一环。
　　据媒体锌刻度透露，从一家加盟哈啰酒店的工作人员处了解到，目前其所在的哈啰酒店订单主要来源于入驻的携程等其他多家OTA平台，在哈啰出行app上预定的订单并不多。＂并且，在美团上，我们的酒店名字目前没有写哈啰酒店，还是使用的原酒店名。＂
　　也就是说，虽然入驻了哈啰酒店，但酒店还是在大平台渠道获得了更多的订单，而哈啰并没有通过自己的品牌效应为其带来流量。
　　而＂用原名＂恰恰也能够说明，哈啰给供给端的服务并没有想象中给力。在哈啰原来的构想里，它希望能够抢占酒店的中低端市场，在2-3线城市里打出自己的品牌效力，但从实际落地来看，哈啰目前的工作是，帮助酒店在上架美团等OTA平台时，优化线上渠道，通过商圈流量数据变化及时调整运营策略。
　　换句话说，本有一颗做平台的心，却迫于现实＂伏低做小＂，成了不求功与名的＂第三方运营团队＂。
　　在2020年底，包括酒店的本地生活新业务的贡献不足一成，本地生活业务占总营收的1.3%。
　　当哈啰的共享单车飞轮玩的是烧钱的规模效应，没有形成真飞轮的时候，其他无论是出行业务，还是本地生活新业务，哈啰都进行得非常吃力——除了烧钱，还剩烧钱。
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