激活汽车行业人才引擎，加速新四化组织转型升级

　　近日，佩信集团携手中国领先的人力资源管理智库HRflag，共同推出围绕 ＂行业变革与发展＂的高管思想论谈节目——佩旗相对论 ，汽车行业专题线下对谈视频回顾现已上线！
　　此次我们邀请了 未势能源（FTXT）人力资源副总裁-闫磊女士、本特勒（Benteler）亚太区人力资源总监-崔晔女士、博泽汽车（Brose）中国区人力资源副总裁-侯佳倩女士、仕驰汽车（CVG）人力资源总监-钱海清先生与佩信集团（Passion Group）战略营销总监-马晓磊先生 ，共同带领我们探索汽车行业人力资源管理的挑战与趋势！
　　本文将着重与大家分享节目的精华知识。
　　#01
　　汽车行业＂新四化＂，产业升级，重构新技术背景下的组织能力，可能遇到哪些挑战，采取的对策有哪些？
　　闫磊女士：科技的创新在推动商业的变化，HR面对变化需要做到的是充分调动现有的人才结构实现最终的价值转化， 过程中有三个关键要素。
　　第一、结构化的要素。面对产业和技术的升级，企业从研发到制造，到产品的最终生产落地，需要的人才结构对比之前会发生哪些转变；
　　第二、针对于不同背景的人才群体，融合到一家新兴的企业里，运用传统的人员管理方式—组织管理、文化管理，难以实现企业层面上的人才融合；
　　第三、如何实现不同人才之间的融合，在组织之中发挥最终效能。还是要依赖于组织整体的战略规划，和愿景、价值观的长期驱动。不同的人加入一家公司，形成同一方向的，可能是短期的一些业务目标和股票期权；但长期去做人才发展一定是这群人在一个组织里产生长周期的价值认同。
　　崔晔女士： HR作为一个核心机构，不管在新锐车企还是传统车企，需要思考的问题都有一个方向是始终不变的，就是帮助业务成长，帮助企业满足客户需求。 在每一次市场技术迭代的时候，都是一次传统和新锐之间的碰撞，对于传统车企来讲，这正是反思自己的机会。
　　资源始终是朝向利用率最大化倾斜，同样，人力的资源一定也是朝着价值最大化的方向发展。面对激烈的市场竞争，企业需要反思自己的组织性结构是不是顺应市场发展，能不能满足客户需求；人员结构有没有让每一个人的价值都充分体现，能不能顺应业务需求。
　　同时，机制也是传统车企面对市场竞争需要内审的部分。研发机制、激励机制、培训机制能不能顺应企业和市场的发展潮流，要能在市场上的挑战中发掘更多的机会。在任何环境中，无论是新势力还是旧传统，都要因势而变，顺势而为。
　　马晓磊先生： 汽车行业进入＂新四化＂之后，业务形态和产品形态都对着用户的需求发生了改变，尤其在智能网联技术加入汽车行业之后，产品需要顺应需求实现快速迭代。这其中的问题就在于，什么样的组织结构可以根据市场和客户需求进行动态的更新，达成敏捷性组织。
　　敏捷性体现在用工模式上面。很多汽车行业的企业在用工模式上引入了不同的形态，比如岗位外包、业务外包、平台众包、兼职等等用工模式以应对企业临时的用工需求。外部临时引入的人员不仅仅体现在物流、仓储、流水线等初级岗位，有些车企在面对临时用工需求时会临时引入底盘工程师、人工智能训练师、IT运维等岗位。
　　打造敏捷组织，需要调整组织中核心员工的比例，增加非核心外包员工的数量，以应对外部复杂业务形式的变化 ；同时，通过对非核心员工用工模式的调整，节省下来的人力成本更多地用于企业核心员工的招募、培养与保留。
　　侯佳倩女士：在市场环境变化的过程中，我们要抓住其中不变的内容，就是企业的核心价值和核心理念，这些是企业在面对挑战时最好的基石。 产业升级给行业带来的不仅仅是竞争，还有彼此之间的合作。
　　面对激烈的市场竞争，获取人才最快的方式就是Buy，从行业内的其他企业获取人才。从硬技能的适配角度出发，这是最快获取人才的方式。缺点在于获取的人才本身对于企业的忠诚度存在问题，对于企业内部员工来说同样是很大的冲击；另外，企业内部同样也要Build人才，关注准备度50%以上人才的价值观和核心能力是否能够契合企业的长期发展；同样，Borrow也是企业获取人才的重要方式，和一些外部机构和学校达成人才合作、联合开发，通过合作的方式解决当前环境下人力资源的困境。
　　钱海清先生： 面对激烈的市场竞争和严峻的经济环境，企业需要在巩固本地市场的前提下，更多地走出去。 走出去的意义不仅在于寻求外部的机会，同时也要充分了解外部的市场环境，为本地市场的发展获取更有成效的信息和建议。
　　当前汽车企业产业升级，市场高端人才炽手可热，除企业核心硬技能的刚需人才外，其他人才的获取可以通过多元化的渠道和用工模式实现，通过更灵活的形式实现企业的人才供给。
　　#02
　　面对市场日趋白热化的人才争夺战，企业采取了哪些人才战略？
　　闫磊女士：汽车行业从标准化、固定化的人才结构，开始转变为融合型人才结构。企业的业务在快速组合过程中，需要人才具备两种素质——独立解决问题和链接合作。
　　第一、独立解决问题的能力。从自己的个人判断进行整体问题的分析，推进问题的整体落地与解决；
　　第二、链接能力。业务的不确定性，要求人才需要在岗位的上下游和同级之间进行频繁的穿插，这就要求人才拥有非常强的协同效率。
　　通过对不同行业人才快速地组合和聚焦，加入公司时的门槛可能是过往的经验，但更重要的是加入公司后的能力展现—综合素质、思维逻辑和推动工作的脉络。
　　崔晔女士： 面对人才的时候，无论是新锐还是传统企业，做法上大致是无异的。从立场上来讲，传统企业更像是＂资源方＂，而新锐企业更像是＂掠夺方＂。＂资源方＂的优势在于有足够的知识储备和成熟的员工培养计划，有足够的能力支持人才发展。＂掠夺方＂的初期人才战略更倾向于用更具有竞争力的薪酬福利，在市场上购买时间、知识和储能。
　　传统车企面对市场人才争夺战的关键手段是加速发展，提高组织韧性。 每一个人才在链条上都是非常关键的一环，每一个环节中被迫行动的一方，如果不能及时采取措施，人才只能像流水一样流失。新锐车企不是突然加入了市场，传统车企在人才预警的时候，有没有及时锁定核心人才是组织韧性建设的关键前提，从内容培养和发展人才，是企业面对行业变革和人才竞争最行之有效的手段。
　　马晓磊先生： 人才招聘是全行业在人力资源管理过程中的痛点。从底层逻辑出发，招聘难题的根本是企业和市场的人才池不足。以汽车行业为例，智能网联的人才需求是市场已有人才数量的两倍有余。 在人才争夺战中，想要从本质上解决问题就需要扩充人才池，而不是在原有人才池中就固定数量的人才挖来挖去。
　　扩充人才池首先可以进行纵向的探底，企业正在面临的是社会面的人才池不足，那是不是可以考虑挖掘高校层面的高潜人才，充分促进高校和企业之间的产学研融合，充分打通校招渠道，达成战略合作。其次可以考虑人才池的横向开拓，将视野着眼于全球。通过人才引进，充分吸引海外人才和归国人才。
　　侯佳倩女士： 随着社会的发展，企业间的员工流动已经成为了不可避免的常态。 面对员工流动的客观事实，企业需要对现有人才进行梯队管理，确认人才对于企业核心业务发展的优先级，最大化发挥资源的优势。
　　同样，优质人才的补给同样也是对抗市场激烈人才争夺战的重要因素。如果企业能够做到人才补给顺利展开，那人才的流动反而是促进整个市场向前发展的信号。市场并不是缺乏人才资源，而是企业如何做到资源和企业间的匹配。
　　从另一个层面讲，企业做人才保留的本质是对生产知识的保留，人是知识的载体。从这个角度出发，知识管理同样也是面对市场上激烈的人才争夺战行之有效的解决方案。
　　钱海清先生： 面对市场的人才竞争，我觉得可以从三个角度加以分析。
　　首先是找什么样的人。市场上技术型人才的短缺源于技术的快速迭代，所以人员素质在整体人员发展战略中占据主要位置，员工的潜力和合作能力是未来科技企业迫切需要的人才素质。
　　第二，怎么找人。 企业对于人才的需求的根本在于对于人才能力的需求，所以可以从能力的角度出发，去开发其他行业具备这种能力、素质的人才市场，突破行业壁垒。
　　第三，如何留住人。通过企业愿景和价值观，焕醒人才内在的成就感和使命感。
　　#03
　　如何改善汽车行业的人才＂选用育留＂体系？
　　闫磊女士： 人才的选用育留是HR不可避免的难题与痛点，人才的流失是当前环境下企业面临的常态。HR应该以平常心态看待这件事。
　　选用育留的核心思想在于把资源匹配到最合适的资源点上。 对于创新型企业来说，人才的流失率还在验证阶段，创新型企业的用工成本很高、人才的替代成本很高。企业更关注的是，流失一个核心决策者之后，下一个入局的候补人员是如何为企业进行增值的。HR在选用育留管理上，不是简单的计算基础的数据上的损益成本，应该是用发展的业务视角，回过头看组织人员成本上升的挑战。这个风险HR的一号位是否能够有足够的预估，反馈给企业管理者，让组织提前做好风险管控预期。
　　如何让一家企业的人才保有率最高，根本是企业自生命周期的效率和效能。HR需要做到的是让组织激活，让组织可以在发展过程中衍生新的赛道，用互联网的思维激活整个组织的生命力，能够让企业在赛道内以长生命周期和高效的速度不断进行突破和创新，这就是HR的使命。
　　崔晔女士： 选用育留是公司全员的人力资源管理概念，它不仅仅是HR单独职能部门的工作。HR在这个环节中扮演的角色是领导者、宣传者和推动者，但是如果HR脱离业务进行人才的选用育留，那么效率一定是最低的。从实践出发，管理者越关注组织内部的人才发展和留存情况，往往组织的稳定性就会越高、组织结构也往往更有韧性。在面临压力的时候，团队之间可以彼此支撑，内部就会形成更加团结与合作的生态系统。
　　其次， HR要深入了解业务。HR之于业务最大的价值在于人才的补齐，当员工产生流动的时候，能否搭建人才知识体系，对企业的生产知识进行固化和转变。 业务和HR一定是双向奔赴的过程。
　　第三，企业文化是人才选用育留的关键。文化是企业中的第二种语言，会对企业员工产生无形的规划。企业主导了大的文化趋势，从而加强全员的协作性。内部的拉扯是企业管理最大的损耗，所以在人才管理过程中，一定要加强业务线和HR的融合，让员工的声音能够传导出来，加强企业管理的透明度，才能真正做到科学的人才选用育留。
　　马晓磊先生： 选和育的出发点在于企业需要什么样的人才，将什么样的人才纳入组织并且培养成什么样子。汽车行业是高度融合的行业，技术领域是交叉性的，从这个角度出发，企业行业需要的是复合型的人才。 在汽车行业＂新四化＂的背景下，对于人才的要求已经从原有的T型人才（深耕型）转变为π型人才（多维发展），及时根据业务发展需求，调整知识储备和能力发展方向。
　　在用的角度要充分赋能人才，数字化时代下的组织已经由金字塔向扁平化发展，管理者对于人才的强管控一定会引起人才的不满。Z世代是当前劳动力市场的主力军，Z世代是数字化的一代，同时他们也是＂强个体＂的代名词，当强个体遇上强管控，一定会造成组织内部的过度损耗。所以在用人的角度层面上，要打造以员工为中心的组织，充分结合员工的意见和能力，让组织成为人才的赋能者和支持者。
　　薪资和股权在当前的背景下，仍然是具有竞争力的人才保留手段之一。非物质的员工保留因素在未来会越来越多，例如企业文化、领导力、工作模式等等。所以企业要在提供市场足具竞争力的物质报酬的前提下，打造更加柔性的管理方式。
　　侯佳倩女士： 在人员的选用育留的环节中，HR需要从中提取出一个恒等式，用以应对不断变化的市场和客观环境。恒等式中重要的一环肯定是薪资，前提是组织要明细什么样的薪资匹配到组织中什么样的人。
　　比薪资更重要的是企业愿景，金钱化的合作是不长久的，更长久的是同质化的合作。 企业文化为组织创造了一个更加软性的环境，没有两片相同的树叶，同样没有两家相同的企业，在双方都提供出具有竞争力的薪资时，企业文化在人才的选用育留中起到了决定性的作用。
　　恒等式中一定包含的，是具有竞争力的薪酬、共同的愿景和大家认同的企业文化。这些才是企业在市场变化过程中可以反脆弱的最大竞争力所在。
　　钱海清先生： 企业想要留住有潜能和发展的人才，最重要的是对人才进行跨部门和跨职能的发展，形式可以有多种多样，但是不要单独对人才进行垂直领域的发展，这样对人才的发展其实是有限的。在跨职能和跨部门的过程中，同样也能对人才的素质和潜力进行最大程度的开发。
　　公司人才紧缺的时候，可能更多是寻求外部市场的人才资源，看来看去发现市场缺少需要的人才。但是否可以考虑从内部选用人才？在企业岗位开放的时候，是否可以向内部开放机会，以同样的标准对内部人才进行审视。 从用人的角度出发，当员工在组织中任职，就应该对他进行对应的培养，让人力资源的利用率达到最大化。