vivo做对了什么？

　　这家公司有的做法和同行一样，有的做法不同于同行，同和不同的背后逻辑是知道自己要什么，且坚定干脆地去要
　　vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山
　　文 《财经》记者 柳书琪
　　编辑 谢丽容
　　近两三年，手机市场进入存量下行时代，除了在全球（包括中国）高端手机市场一骑绝尘的苹果公司，人们有限的注意力很难被聚焦在手机产业。不过，即便是市值已经高达2.26万亿的苹果公司，日子也越来越不好过了。
　　市场研究机构IDC数据显示，2022年三季度全球智能手机出货量同比下滑6%至3.55亿台，这已是连续同比下滑的第六个季度。
　　近十几年来，由于中国军团是全球手机市场的主要玩家，除了苹果三星，其他排名前列的手机厂商均为中国公司，中国手机市场的变化尤其敏感。
　　新的变化在三季度出现。第三方研究机构Counterpoint Research数据显示，当季vivo站在了出货量中国第一的位置，市场份额保持在20%。
　　vivo此时登顶，背后原因和逻辑复杂。
　　vivo公司在全球和中国手机市场已经多年排在前列。这家公司的手机产品此前和年轻人绑定在一起。传统意义上来说，年轻人的手机，时尚、价格适中。而这一轮手机市场变化，决定性变量是高端手机。
　　苹果公司的手机卖得贵，全线手机产品均在高端手机之列。而近两三年市场恰恰在往高端手机倾斜。这是它激流勇进的核心原因。不过，最新财报显示，苹果在2022财年四季度（截至2022年9月底）净利润微增仅1%，这还是在苹果将iPhone14系列提前一周开售的结果。摩根士丹利分析师对下一季度苹果的表现也不乐观，iPhone出货量预期将下调了300万部至7550万部。
　　11月29日，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山接受包括《财经》记者在内的媒体采访。他说，高端机之路对每个品牌来说都是逃不掉的。 近两年来，各大手机公司都在往高端手机上转型，但是否确实下定决心，抛弃短期压力，去做长期的事情？这不好说。
　　＂谁能在高端市场率先一步取得应有的市场地位，谁就会在未来的竞争中，持续获得相对优势的领先性。＂胡柏山说。
　　转型是企业长期命题。作为一家有27年历史的科技企业，vivo曾两度穿越历史周期，历经从电话机到功能机再到智能手机的时代演变。在智能手机时代，vivo不是做得最早的，也不是在最好时机进入的，而是在竞争最激烈的时候进入的。做到什么程度可被认为是下定决心？什么是长期的事？这家公司目前的优势是运气还是实力，是否可持续？市场下行期，如何权衡激进与保守、平衡创新与经营、厘清组织的能力、与供应商的边界？胡柏山的谈话或可窥见一斑。
　　稳：很重要但不唯一
　　vivo是一家典型的广东企业——对变化敏感，干脆利落。步步高创始人段永平早期的特点鲜明：能抓住一个风口，不恋战，不拖沓，进入下一个风口。vivo创始人沈炜是步步高体系内最早涉足无线通信技术的。曾把步步高电话机做到国内第一，随后顺势进入到功能机，到2011年成立vivo品牌发布首款智能手机，主打＂最会播放音乐的手机＂，这家公司打法非常明确，稳，但还要求胜。
　　vivo近两年策略延续了此前风格。进入新周期，作为执行副总裁兼首席运营官，胡柏山的策略是两只手：一只手抓量，保证短期从经营的角度能够活下来；另一只手对未来做持续的投资，坚定做高端。
　　手机市场在这两年的一个重要变化是，人们不爱频繁换手机了，换机周期越来越长。今年4月，胡柏山接受《财经》记者采访时回忆，最早是16-18个月，之后是20-24个月，今年，很多人36个月，也就是说，3年才换一次手机。
　　其中一个原因是目前的手机已经非常耐用了，很难用坏，用了很久也很好用，即便换了新手机，使用感受也很难有质的提升。那么，促使用户换机的最大动力，就是往更高端的手机走了。
　　也就是说，变量在高端领域。
　　市场数据印证了这个说法。4000元以上的高端智能手机绝对销量不仅没有下降，反而略有增长，相对份额更是持续增长。第三方市场研究机构IDC数据显示，在600美元以上的智能手机市场，2022年三季度中国市场出货量为1590万部，份额占比达到22.4%，较去年同期上涨2个百分点。
　　胡柏山观察到，4000元以上的高端手机用户的换机周期没有像中低端手机一般，大幅延长。＂一部分人的换机观念是，只要手机能用，就会坚持用，而高端机的人群受这方面的影响还好，该换还是换。＂
　　vivo将重心进一步向高端方向转移，品牌形象改头换面。过去vivo最鲜明的标识是娱乐化、年轻化，营销活动中有大量的综艺冠名、明星代言。这两年这类品牌活动大幅减少，更突显商务与科技创新的调性。
　　2022年，vivo接连发布了X旗舰系列的多款产品，包括上半年的X80系列、X Fold折叠屏手机、X Note大屏商务手机，以及下半年的X90系列。
　　从结果来看，反响不错。IDC中国高级分析师郭天翔对《财经》记者表示，vivo X80系列在今年三季度延续了上市以来的突出表现，在400-600美元的中高端市场保持领先，新款折叠屏手机vivo X Fold也帮助vivo在1000美元以上的超高端市场有了一定的突破。
　　Counterpoint的另一组数据显示，2022年二季度中国3500元以上高端手机市场中，vivo占据了13%的份额，仅次于苹果排名第二，较去年同期扩大了一倍。在600美元至799美元这一更高端的区间段，vivo的份额同比大增504%。vivo高端产品平均售价达到历史最高值6170元。
　　vivo提供的数据显示，新面市的X90系列自11月底开售至今，销量也已比同期的上一代X80增长两倍，X90 Pro与X90 Pro+的销量更是X80 Pro同期的四倍。
　　X90 Pro
　　X90 Pro+
　　高端手机绝不等于高价手机，得拿出匹配高价的实力。这个判断在vivo内部曾经也是有争议的。
　　胡柏山说，上半年发布的X80和X Fold这大系列产品破除了争议。在内部统一看法起到了很大的作用。一方面X数字系列在高端领域崭露头角，另一方面折叠屏手机让vivo有机会进攻更高端的市场。鉴于这个原因，胡柏山把2022年看成是＂高端突破信心奠定之年＂。
　　对于一个手机公司来说，突破高端市场绝不仅仅是营收和数据上的财务意义。 更大的意义是高端联动效应。高端产品上积淀下的技术与能力，越来越多地反哺到中端机这一出货主力上。第三方研究机构Counterpoint资深分析师Ivan Lam观察到，骁龙888芯片、120Hz刷新率、OLED的屏幕、1.08亿像素的摄像头等高端手机物料越来越频繁地出现在中低端手机上。摩托罗拉今年8月中旬的一款旗舰手机搭载骁龙888的芯片，售价已降到了2000元以下。
　　vivo的协同效应也在发挥。X旗舰系列积累的计算影像能力中，许多算法技术也被下放至2000元-4000元机型。胡柏山介绍，vivo未来2000元以上的手机将全系搭载光学防抖硬件。
　　在包括vivo在内的安卓手机厂商的共同努力下，国产手机高端化不再只是一句空谈。中国安卓手机厂商正在逐渐蚕食苹果在高端市场的绝对优势。
　　IDC数据显示，2021年四季度，苹果在中国600美元以上的高端智能手机中占据77%的份额，安卓整体只占23%。而到了2022年三季度，苹果地位依旧，但份额缩水到67.5%，安卓的份额涨至32.5%。
　　也就是说，一年之间，安卓厂商集体吃下了近10%的苹果阵地。
　　中国手机公司对苹果公司的情感是复杂的。它既是标杆，也是高山。标杆的意义在于指明方向，高山的痛苦在于中国手机公司的产品策略和打法和苹果公司越来越不一样，但市场上超越苹果很难。
　　＂现在就是不错的时间窗口。＂胡柏山说。能够听到的弦外之音是，随着几家国产手机厂商的共同推进，未来与苹果在高端市场的份额差距有望进一步缩小。
　　国产安卓阵营逐渐形成了一种共识，首要目标是降低用户对苹果的粘性， 将用户转移到安卓阵地来。几家厂商共同把安卓的蛋糕做到足够大，拧成一股绳，再去抢苹果的份额。
　　寻找差异化优势是一种方案。苹果在产品创新的观念相对保守，而国产手机厂商则更加拥抱技术革新。尤其在折叠屏手机领域，中国厂商的技术与体验趋于完善，而苹果至少在未来2-3年内不会推出折叠屏手机。
　　在胡柏山看来，vivo与苹果在产品上的差距已越来越小，在局部上甚至开始领先苹果。＂其实我们很多东西领先了苹果一代半到两代的时间。＂
　　但他也强调，操作系统底层是苹果一贯的优势，这也是国产手机厂商近几年来需要不断补齐的板块。
　　未来的智能终端之争绝不只是简单的硬件与参数的比拼，更考验核心技术、软件生态。在萧瑟的市场环境中，手机厂商要想搏出一片更大的未来，就要做好两手准备：既要做大、做强现有的中低端及高端产品线，保证短期内经营状况良好，又要对未来持续投资，补充底层技术实力。
　　取舍：删繁就简
　　在充斥着不确定性的时代，每一分钱、每一处资源都更需要用到刀刃上。选定方向、明确路径，都需要决断力与洞察力。
　　vivo曾走过一些弯路。2013年vivo曾开辟了Xplay产品线，并推出了多代产品，当时vivo的设想是X系列主打小屏、Xplay系列主打大屏娱乐、强调性能，但后来发现这一路线考虑不成熟，随后砍去。
　　曾经定位探索黑科技的NEX系列同样如此，这个系列曾创新式地尝试搭载前置升降式摄像头，以保持屏幕完整无孔。但今年三月，这条产品线最终被vivo雪藏，原NEX团队并入X系列。
　　删繁就简，聚焦长赛道，这是vivo近十年探索中坚持的一条路径。 胡柏山复盘，无论是Xplay还是NEX，都是偏短赛道的产品，不具有长期性。重新梳理后，X数字系列成为vivo高端直板机的唯一载体，影像、OS是最关键的两大抓手。
　　这样的思考被移植到供应链中。手机厂商对供应链的技术和战略渗透非常深入，能力深入到供应链上游，以或自研、或投资、或合作定制等形式参与到许多关键零部件领域中。
　　此时厘清能力边界尤为重要。在vivo有一个名词叫＂战略控制点＂，它的意思是着眼于整个智能终端产业链， 分析自己的能力，以及能够控制的合作伙伴的能力，从而决出两个策略方向：一是领先策略，二是对齐策略。
　　领先策略，在硬件上体现在关键的影像领域。 从索尼的IMX 598传感器到VCS IMX866传感器，vivo都深度参与其中。镜头、vivo自研的V1/V1+和V2 ISP图像处理芯片、与高通、联发科合作的SoC（主芯片）等，都是vivo供应链战略中的重要阵地，必须做到强投入、深合作。
　　自研芯片V1
　　自研芯片V1+
　　自研芯片V2
　　对齐策略，意味着跟随，允许短期内稍微落后，避免战略失焦。 胡柏山举例，在显示屏领域，vivo的能力主要取决于三星、京东方等头部供应商。＂他们砸了大量的钱，持续投入的能力和人员比我们多得多。＂vivo更多扮演者牵引的角色，提出护眼、减少蓝光，或在太阳下提高亮度等需求，但控制力掌握在供应商手中。
　　不过，＂领先＂并不意味着完全自研。
　　目前主流手机厂商都已积极布局自研芯片，其中部分厂商的终极目标是有朝一日推出自主研发SoC。这件事胡柏山有自己的观点：＂如果你做得不如同期竞争对手好，用户不会因为这是你自己做的底层芯片，就必须接受你的产品比别人差。＂
　　两年前胡柏山曾宣布，vivo不会做SoC，但他又强调：＂这不代表vivo对SoC没有掌握力＂。
　　SoC领域分为开放生态与闭环生态两类，前者包括ARM的架构、高通与联发科的芯片、基于安卓的游戏与应用都是开放的，而后者中影像专用的ISP芯片是典型的闭环生态，一家公司可以独立完成。
　　vivo在芯片上的考量是，在开放的生态中相对克制，计划投入约200人，拉通ARM、高通、联发科等产业链核心厂商；节省下的资源大力投入影像、OS、自研芯片领域。
　　＂聚焦＂，胡柏山强调，＂术业有专攻，你要把你的最大资源花在你所要做差异化的部分，其他做不了差异化的地方，应该交给合作伙伴来做。＂
　　目前vivo影像团队规模达1000多人，涵盖算法、硬件、调校层面；OS团队3000多人，覆盖人工智能、底层算法改造等，其中约几百人从事底层技术研发，未来将有约1/2-1/3（也就是1000-1500）的人员逐步向底层深入。vivo的自研芯片也已迭代至V2，明年下半年还将发布V3。
　　研发投入固然重要，但绝不是不计回报、无止境地投入，vivo强调的是商业模式必须形成闭环。胡柏山认为，没有明确的方向、没有控制好节奏，巨额亏损，一定是有问题的。
　　目前vivo的每条产品线都是独立的经营单元，第一年、第二年都可以亏损，但到了第三年就要实现盈亏平衡，第四年必须盈利。只有如此，才有持续投入的能力。
　　在vivo内部，两个闭环在持续转动。一个是基于目标用户的体验闭环，尽可能打造优质体验；二是商业闭环，经营投入必须可控，否则就不具备服务高端用户的能力。
　　胡柏山不相信＂挣不到钱也能服务好用户＂的托词。＂你再服务两年，没钱了，还能服务好吗？融资又能融多少？长期都是窟窿，不可能服务好（用户）的。＂
　　投入：因果自有时
　　在远比过去艰难的市场环境中，vivo反而更重视起长期投入。
　　回过头来看，2012年到2018年间，手机行业高速增长的黄金时期，厂商快马加鞭、技术奉行＂拿来主义＂，什么技术容易满足需求，即刻抓过来就能上马。胡柏山理解，这些＂都是短赛道的事＂。
　　那个时代已经永远过去了。上一轮竞争的自然结果，是下一轮周期的新命题。如何保证未来仍走在正确的道路上，从何处突破，采取何种方式方法，都是深刻的考验。
　　三年前，vivo研发团队的组织架构开始大幅调整。过去vivo的主要资源都押注在当期产品上，但2020年起着手建立了中央研究院，重点研究三年以上更具前沿性的技术。
　　中央研究院至少覆盖三类技术：一是投入规模较大的，如芯片；二是有前景、但商业化路径不够明朗的，如XR产品；三是新能力建设，如人因能力、构建新的用户场景、洞察能力。
　　在重点的影像研发人员配置上，此前关注一年以内短期技术的人员规模占比达到70%-80%，但现在降至50%-60%，未来vivo的计划是再缩窄为40%-50%。
　　＂就像一个金字塔，过去大部分在塔底，但需要慢慢往上移，最终变成一半人干短期的事，一半人干长期的事。＂胡柏山说。
　　一位长期观察手机行业的资深人士评价vivo，＂动作干脆，迅速，很清楚什么阶段要做什么事。＂
　　胡柏山认为，一家公司的能力建设必然经历这个过程： 第一步建立认知，判断行业发展的方向；第二步，评估好组织的能力；第三步，衡量执行落地的效果。这三者是螺旋上升的过程，原先认知在中层、能力在下层，能力进步以后推动认知迭代，认知又驱动能力提升。
　　快速迭代，首先伴随着思维方式和工作习惯的颠覆。过去靠堆砌硬件、比拼参数的方法在vivo内已经被淘汰了。2021年vivo将＂设计驱动＂写入价值观，这意味着极致的用户导向。
　　现在vivo运作的逻辑是从用户与技术两端推进： 在用户端，先锁定核心用户、同时考虑覆盖周边用户，再从用户的Top核心场景出发；在技术端，每年迭代新技术，与核心用户的Top场景做匹配。
　　影像是最典型的例子。在场景定义上vivo提出的一个概念叫＂明星场景＂，也就是用户既想拍照、又有分享欲望的场景。比如夜色中，其他手机拍不清晰，而你拍得很美，就可以激发分享欲，另外美食场景、人像场景都是Top级别的明星场景。
　　与影像的场景相对应，在技术层面上同样要去拆解整个链条。从光路径反射到手机机壳的玻璃盖片上开始，到感光元器件，到色彩的还原、光电效率的提高、光路成像的稳定、SoC与ISP芯片如何接收和处理这些信号，vivo都需要考虑自身能力能在哪些环节做提升。
　　用户的需求千差万别，有的人喜欢拍照，有的人爱玩游戏，有的人更重视办公体验。因此手机厂商必须识别出高端用户的需求、找准高频场景、确定长线及可持续迭代的解决方案，这在vivo被称为＂长赛道＂。
　　设计、影像、系统、性能就是目前确立下来的四条长赛道，每条赛道对准5年-10年的前沿技术，与用户、产品与使用场景做匹配。
　　从2021年起，vivo在内部强调NPS（净推荐值），通俗理解就是用户满意度，当中有两个基本指标，喜爱产品的推荐值，和不满意的贬损值。要提高NPS，既要提高推荐值、强调长板，又要降低贬损值，弥补短板。围绕NPS的考核，vivo在产品、服务等角度都建立了端到端的NPS体系，提高高端用户的满意度。
　　胡柏山的期望是，每年NPS值可以增长20%，虽然不多，但如果能稳步增长，六年后vivo在高端领域的规模能扩充至目前的三倍。
　　也就是说，在高端领域别着急、有耐心，宁可慢一点，也要做扎实。