一家5A级景区，如何通过商业模式变革实现二次增长？

　　没有一成不变的用户需求，线上产品是如此，线下产品亦是如此。作者从一家5A景区的商业模式出发，探讨如何进行商业模式创新，从而实现二次增长，一起来看看。
　　本文要点:商业模式的框架性思考互联网商业模式的基础拆解商业模式变迁的切入点
　　一、案例：哈尔滨市太阳岛景区的商业模式变迁
　　近日，因机缘巧合第3次游玩了一家5A景区-哈尔滨太阳岛，发现其较之前发生了结构性的商业模式变迁，从而让其焕发了第二春。
　　从游客视角看，最直观的感受就是：景区附近堵车严重，停车场爆满，3公里以内的路边都停满了车；景区内的观光车，每个站点都排队严重；景区内出现了众多的亲子野餐露营的帐篷；往日无光的小熊游乐场，购票窗口也排起了长队；游人组成也由旅游团代表为主的中老年游客，转变成了以亲子家庭游为主；新增了一个收费不低且单独收费的寒地动物园（游游景区里的套娃？）
　　可以说从交通、人流、人员构成、游玩项目、营收方式等，与此前对比，都发生了翻天覆地的变化，从结果上来说，算是打了一个漂亮的翻身仗。
　　基于对商业的好奇，我尝试拆解了其变化前后的商业模式，并试图窥探一二，其商业模式的底层逻辑。
　　我们先看它之前主要的商业模式是怎么样的？
　　首先，价值主张。其本身定位是【5A级自然观光旅游景区】，主打的是比邻松花江畔的湿地自然风光；
　　其次，目标用户。以外地到哈旅游游客为主，尤其面向家庭和中老年团体。
　　第三，收入模式。门票收入是其中一项非常重要的收入（每年游玩人次至少1000万，30元/人的话，单纯门票收入就是3个亿）。
　　第四，成本结构。则相对来说算是轻模式运营，自然景观为主，辅以少量的游乐设施、小动物饲养（核心是松鼠跟梅花鹿）费。
　　如果一切安好，十年如一日，正常运营也能有一份不错的收成，但在一个VUCA（即混沌、不确定、复杂）时代，总会出现＂黑天鹅＂事件（指不可预料且发生概率低，但一旦发生影响巨大的事件）。
　　疫情来了。
　　从2019年至今，哈尔滨就作为一个＂好哥们＂，参与并陪同了周边众多兄弟城市(包括但不限于吉林、黑河、巴彦、牡丹江等)的疫情局。时而解封，时而开放，让每个明天都充满了不确定性。甚至去年可能有大半年处于疫情期，所有线下活动变成了＂家里蹲＂。
　　自此以外地游客为主的＂外循环＂模式，被疫情这只＂小天鹅＂无情击穿，怎么办？
　　由＂外循环＂模式转变为加强＂内循环＂，最大化挖掘哈尔滨本地人的商业价值。
　　于是，其商业模式变演变成了这样：
　　特别说明：图中红色文字是关键变化
　　首先，目标群体。由外地游客转变为哈尔滨本地人（且聚焦年轻家庭）为主；
　　其次，价值主张。目标群体的变化，决定了价值主张必须改变（总不能让哈尔滨本地人，反复去一个自然景观的观赏地吧？），由5A级自然风光的观光旅游，变成以吃、喝、玩、乐、赏＂五位一体＂的亲子游，并合理利用5A级的自然风光，再搭上＂露营＂这个营销快车。
　　第三。盈利模式。目标用户与价值主张的结构性变化，对应的盈利模式、产品组合（或叫卖点）等也随需而变。最大的变化就是门票，从原先的 30元/人变成免费，等同于直接放弃了原先每年稳定的3亿的营收，由预付费模式彻底转变成体验式的增值服务模式。
　　第四。产品组合。对应也进行了四个重大变化：【新增】一个＂套娃式＂（即指二次收费）收费的寒地动物园，49元/人，家庭联票2大1小12；【新增】结合城市的交通规划，新增地铁直达景区的交通方式，让出行更便捷；【升级】全面升级笨熊游乐场，增加更多适合孩子游玩的项目；【调价】园区内的增值服务点（园内交通、喂养动物、游乐场、餐饮等），进行全面价格升级（如20元/人的光观车，升级至25元/人 ）。
　　从游客视角看，经过以上一系列的变化后，貌似只是不要门票了、人多了、车多了、涨价了、有了动物园；
　　可如果从景区经营视角看，它的目标群体、定位、价值主张、营收结构等，均已完成了结构性的变化。换句话说，它已完成了商业模式的重构与改革，实现了自我的变革，变成了更具盈利能力、更具有持久运营想象力的一个景区。
　　案例结束，我们来拆解一下，比较通用、底层的模式识别，毕竟可能这才是对你有用的东西。
　　二、互联网商业模式：三级火箭模式
　　互联网模式的核心是提供独特价值主张，通过免费模式获取流量，然后沉淀用户的商业场景后，最后再完成商业闭环。 用一个专业词汇描述，就是三级火箭模式。第一级火箭：免费流量模式。即遵循＂专注、极致、口碑、快＂七字诀的方法论，提供独特的产品价值主张，利用更高效率且＂免费＂的互联网完成价值传递，完成前期的流量累积；第二级火箭：沉淀用户商业场景。即免费大量的流量（即用户）到来后，继续提供优质的免费服务，让其可在你产品上完成商业场景的沉淀；第三级火箭：商业闭环。即通过用户商业场景的沉淀，采用增值服务、广告等形式，完成商业场景的闭环，从而实现企业、用户、社会等多角色的价值闭环。
　　典型如社交行业的腾讯、娱乐行业的字节、安全领域的360、在线教育领域的猿辅导和作业帮等，其底层的产品逻辑，均是按照三级火箭模式在运营。 举个例子。
　　抖音APP的一级火箭就是基于今日头条所累积的个性推荐算法、内容累积等，提供用户精准、个性、免费的视频内容，迅速累积了海量用户；
　　二级火箭是持续打磨产品、优化算法与内容，扶持一波优质的创作者，开放广告模式，让创作者、广告主、用户等不同角色，可以高效、低陈本完成自我的价值目的，完成用户、客户场景的商业价值沉淀；
　　三级火箭是广告+场景电商的闭环。基于二级火箭的商业场景沉淀，提供广告形式、短视频电商、直播带货等新的商业形态，最终完成商业闭环。 当然，三级火箭的互联网模式，之所以可行是有基础条件的，这也是为何直至互联网兴起后，这种模式才得以发展的原因。
　　其中最关键的条件就是趋近于0的边际服务成本。即每新增1个用户，企业所提供的服务成本（包括获客成本、运营服务成本等），并不会非线性增长，而是用户体量越大，越会均摊了单客户的服务成本，最终渐渐趋近于0。
　　但这种模式真的就只适用于互联网行业吗？
　　三、互联网商业模式，不仅仅适用于互联网
　　如果认真拆解【太阳岛商业模式转型】案例，其实可以发现，其本质是就是运用了互联网的商业模式。
　　最典型就是其由30元/人的门票直接变成免费。其实这就抓住了互联网商业模式的本质，重新解构商业场景，将原先的先付费、再消费的模式进行拆解，变成免费体验、满意再增值付费（甚至完全不付费）。
　　如果你是一个游客，门票免费后，理论上你可以完全不付1分钱，即可游玩一家原先的5A级的自然景观的景区，且景区还会优化你的交通路径（如打通地铁直达），并提供你免费的露营基地。
　　但如果你想玩的更多、更舒服，则可选择景区提供的增值服务（如光观车、动物园、游乐场等）。
　　由此完成消费者模式到用户模式的转变。即无论你消费与否，你都是我的用户，我都会提供核心、优质的基础服务，至于商业闭环，通过增值服务模式完成。
　　为什么用户模式成立？
　　如果是消费者模式，决策成本高、消费频次低（相对于免费而已），而用户模式通过免费的场景化服务，先完成与用户的情感链接，降低用户决策成本，在场景体验中再完成商业闭环，从而提升其消费频次。
　　当用户模式变化后，必然导致流量模式的重构，而它又会决定渠道、产品、营收等的结构变化。
　　这就是上述太阳岛案例中，其不仅仅只是免费门票而已，而是系统性的进行了商业模式的变革。
　　那这一切变化的起点又是什么呢？即企业为何要完成这种重大的商业模式变革，且它又从哪个切入点呢？
　　四、需求是1，方案是0
　　一切商业活动变革的起点，应该都是基于需求本身出发，至于支撑起变化背后的商业模式，以及最终所能提供的产品、服务等，都只是解决方案，都是手段，而不是目的，更不是目标。
　　需求又可拆分为用户需求、企业需求、行业需求、社会需求等。
　　一切的基础是用户需求。因一切商业的起点是用户获益，只有基于用户需求，才能保证其获益，才可能满足企业、行业和社会需求。
　　比如【太阳岛商业模式转型】案例中，正是解决了用户的两大核心需求：
　　一是受疫情影响，让出门旅游变成不确定性更强的选项，但出游的需求一直存在，尤其是有孩子的家庭，极度不希望孩子一直居家，被各种电子设备围绕，而是期望有机会出游，所以本地出游需求激增；
　　二是露营亲子游。城市家庭的家长，对出游、教育等的需求，相对会比较多元，除了可以去各种商场、博物馆、极地馆等见世面之外，他们也期望孩子可以更多接触大自然、小动物等，所以露营亲子游成了新的热点需求。
　　因此，我们说需求是1，方案是0。需求成立，方案才有价值。换句话说，所有的商业模式变迁或改革，一定是先基于用户需求成立下才成立。
　　五、总结
　　1、一切商业活动的起点（或改革）是用户获益，一定遵循【需求是1，方案是0】方法论；
　　2、需求的起点是目标用户的定位与细分，以及其场景的确立；
　　3、传统企业如果要运用互联网的商业模式，核心是完成【消费者模式】到【用户模式】的转变；
　　4、用户模式的转变，一定会带来价值主张、流量模式、产品模式、营收模式等的结构性变化，不可能只改变一个环节就可实现商业目的；
　　5、没有一成不变的用户需求，更没有永久成立的商业模式，随需而变才有未来。
　　专栏作家
　　邢小作，微信公众号：邢小作之家，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。
　　本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
　　题图来自Unsplash，基于CC0协议
　　该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。