宋志平管理金句50条
宋志平先生是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。
他对企业经营管理有非常深刻的认识,这些思考被整理在《企业迷思:北大管理公开课》一书中。
今天,我们从管理的角度,选出了50个金句,期望对你有所启发。
欢迎阅读!
宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
01 科学管理和人本管理:
人与企业的价值统一
1. 管理的目标是提升效率
001.科学管理是管理的地基,不会过时,它最大的贡献在于把科学带进生产管理中,使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何时候都不能丢弃的。
但时代在进步,我们也要赋予科学管理新的生命力,用新的技术手段,创造新的管理模式和理性工具,不断提高效率、简化流程。
002.人本管理认为企业的一切要围绕着人开展,人是企业的主体,做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。
人本管理弥补了科学管理的不足,两者不是完全对立的。科学管理是基础,人本管理是升华,我们应该兼收并蓄,让两种管理模式在企业里相得益彰。
2. 做企业要以人为中心
003.企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人。人是企业的主体,是推动企业前进的根本动力。坚持以人为中心,把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求,这是我们任何时候都不能偏离的主线。
3. 管理重在调动和发挥潜能
004.管理不是操控人的工具,而是让每一个人的优势都得到充分发挥,这才是企业提高效率和效益最重要的手段。我把管理的目标定为"改善和发挥"——不仅重视提高人的素质,更要重视发挥人的长处,管理要学会求同存异。
005.好的管理通过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标。优秀的企业必定是一流的乐队,领导得当,个人发挥得好,组织协调得好,就能干出一番事业。
4. 小型涨落是进化过程
006.做企业不可避免地存在矛盾与冲突,小冲突小矛盾未必是坏事,如果能客观看待,合理地运用方法加以解决,进行正确引导,它们就能促进团队进化,起到建设性作用。这就是西方所讲的冲突管理。处理冲突的最好方式,不是控制、妥协、退让、牺牲,而是在认同双方利益的基础上,实现利益的整合。
007.企业内部管理还是要用一些考核和激励的手段,开展一些"小型涨落"性质的内部竞争,有了这些情感的刺激和心灵的撞击,人才能前进,如一潭死水的团队只能退化。
5. 企业要靠规范的制度约束行为
008.任何管理都必须以约束机制为内容和基础,以人为中心和对人有约束不仅不矛盾,而且相辅相成、刚柔并济。
009.在约束机制里,最重要的就是制度保证、规范实施,让人的行为有所遵循,使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是"防火墙",是"灭火器","治未病"的良药就是制度。
010.在制度规范之外,思想文化的规范也非常重要。制度是有形的,文化是无形的,制度和文化应相互结合,用优秀的文化指引心灵,用规范的制度约束行为。
02 管理和经营:
正确地做事,
还是做正确的事
1. 搞管理靠工法
011.工法,指的是把管理方法格式化推广的一种方法,如5S管理、准时生产、全面质量控制等。工法的意义,一是让管理有了抓手,有法可循;二是让管理变成一种乐趣。
012."八大工法"是中国建材在联合重组中总结出的八种管理方法,包括五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中)、KPI管理、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、核心利润区和市场竞合。
013."一克实践远比一吨理论更加重要",企业管理如果一定要说有秘诀,那就只能是持之以恒地做下去。正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实,成就了企业的基业长青。
2. 质量和信誉是永恒的追求
014.对企业来讲,质量是生命。质量是做企业的出发点,也是对企业所有工作成果的综合检验。质量是企业家基本的人生态度;我们做企业、做产品、做服务,从根本上讲做的是质量。
015.做好质量工作,一靠制度,二靠方法,三靠工匠精神。我们要把产品做精做好,不能"萝卜快了不洗泥"。
016.在做好质量的基础上,企业要实现从质量到品牌的转变。质量是品牌的核心内容,品牌是在质量的基础上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
3. 从管理到经营
017.管理是正确地做事,主要目的是提高效率;经营是做正确的事,主要目的是提高效益。管理是眼睛向内,经营是眼睛向外。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系,是看得见、摸得着的;经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。
018.经营之道就是赚钱之道。从管理到经营,不是说管理不重要,而是经营更重要。我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里,一把手要时刻关注外界最新变化,把经营做好,让企业赚到钱。
4. 开展三精管理
019.三精管理,即组织精健化,聚焦减机构、减层级、减冗员;管理精细化,聚焦降成本、提质量、增品种;经营精益化,聚焦价本利、零库存、集采集销。
020.管理的核心是精简和瘦身。规模是把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,去追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。
5. 定价制胜
021.企业靠什么盈利:一是技术创新,制造高科技产品,靠产品、技术、服务的领先性来盈利。二是竞争策略,综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争方式,全面提升竞争力。三是价格策略,把合理稳定的价格作为盈利的前提。四是商业模式,即用不同以往的方式,提高价值创造能力。
022.好的价格和利润从哪来?我主张"质量上上,价格中上"的八字定价原则和"优技、优质、优服、优价、优利"的五优方针。
03 集权和分权:
没有最好的模式,
只有最适合的模式
1. 风险可控可承受
023.任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术,就是把风险降到最低,即使有了风险也要可控可承受。"可控可承受"一直是我经营企业的重要原则。
024.企业家能力,一个重要的方面应是发现和判断风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力,以及出现风险后降低损失的能力。
2. 选择适合的管控模式
025.集权还是分权?集权的特点是高度集权、事无巨细,适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业;分权则通常适用于规模较大、业务多元化、品种多样化、市场变化快、地区分布较分散的行业和企业。
026.集权管理和分权管理各有千秋,一个企业到底是集权还是分权,会受到企业历史沿革、领导个人、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。管控模式的选择宜集则集,宜分则分。
3. 企业分多少层为宜
027.层级的多少与公司战略需求、管理能力有关,层级越多越难控制,因此还是要尽量扁平化。
028.大企业集团在层级设置上要有节制,围绕战略目标,形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构。
4. 格子化管控
029.格子化管控,即集团众多企业都被划分到不同格子里,每个企业只能在自己的格子里活动,给多大空间,就干多大的事。通过治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理精细化、文化一体化,让大家各适其位。
030.管控关键在于解决"两乱":一是行权乱。政出多门,不知道该听谁的,不能令行禁止;二是投资乱。投资决策不能高度集中,母子公司职能缺位。管住了这两点,企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营,否则就会"宽严皆误"。
5. 破除谷仓效应
031.社会组织中一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓,这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。我主张,大企业要能小,小企业要能大。分家让企业具备了活力,破除谷仓效应,让分家后的企业更具合力。
032.破除谷仓效应的3个办法:第一,解决认识问题,从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性;第二,精心设计制度,取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡;第三,建立强大的企业合作文化,是破除谷仓效应的最佳办法。
04 独资和股权多元化:
宜独则独,宜控则控,
宜参则参
1. 股权结构不是千篇一律的
033.股权结构不是千篇一律的,采取何种股权设计与企业性质、战略目标、经营水平、管理能力、领导风格等有关,股权结构也不是固定的,会随着企业发展的实际而改变。股权结构也没有统一的标准,任何企业都要遵守市场规则经营,都要在市场化过程中依靠先进的制度取得发展的动力。
2. 上市妙不可言又苦不堪言
034.企业里的优等生不一定都上市,但上市公司必须是优等生。上市公司要把提高质量作为最根本的工作,使治理质量、运营质量和发展质量得到提升。
035.提高上市公司质量,有3条很重要:第一,要合规。上市公司要比普通公司做得更加规范,明初心、懂敬畏、知底线,这是特征、基础和前提。第二,要高效。这是本分经营,全力以赴提高效益。第三,要负责任。上市公司要肩负起社会责任,锤炼企业品格,持续提升在ESG(环境、社会、治理)方面的表现。
3. 新国企"新"在哪儿
036.新国企,"新"在制度的创新与改善上,即通过产权制度和公司制度的改革,体制机制发生了根本改变,市场化改革是新国企真正的内涵。
037."央企市营"即中央企业市场化经营。央企,首先要明确四个属性,即坚持党组织的领导作用,带头执行党和国家的方针政策,主动承担经济责任、政治责任和社会责任,创造良好的经济效益;市营,包括五个内涵,即股权多元化,规范的公司制和法人治理结构,职业经理人制度,内部市场化机制,按照市场化机制开展运营。
4. 混合所有制是把金钥匙
038.混合所有制,是国有经济和非公有制经济成分交叉持股,相互融合的新型所有制形态;在混合所有制企业里,国有股和非公股都是平等股东,都在公司法下规范运作,以股权说话,因而不存在谁吃掉谁的问题。
039.混合所有制,解决了"国有经济和市场经济接轨,国企深化改革,社会资本进入国有企业部分特定业务,国有资本与民营资本携手共进"四大难题。
5. 央企的实力+民营的活力=企业的竞争力
040.混合所有制改革是一项有难度的工作,"混"是形式,"改"是实质,混合所有制企业关键是转换经营机制,即要把央企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来。
041.中国建材在发展混合所有制的过程中,提炼出了混得适度、混得规范、混出效果的"十二字"混改方针;活力、利润、机制"三优先"的混改原则;规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作的"十六字"混改口诀以及一整套混改的基本做法。
05 管理效能和机制动力:
管理是生存之基,
机制是源头活水
1. 管理与机制不能相互替代
042.管理与机制不同,管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大限度的产出,也就是生产率最大化;机制属于治理范畴,即通过合理的分配手段,让企业的所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂钩起来。
043.机制是企业的原动力,好的机制能够吸引和留住优秀人才,激发人的积极性和创造性,增强企业的凝聚力。机制革命的核心是承认人力资本的存在,让人力资本参与分配,共享企业财富,打造庞大的中产阶层,促进公平正义,推动社会和谐。
2. 企业应是共享平台
044.建立共享平台,不是所有者的恩施,而是企业进步的重要标志,也是对企业财富创造者的一种尊重。共享不是简单的分饼,而是把饼烙大,让大家受益,这就是共享的意义。
045.改革需要"东家"的支持,让不让"掌柜、账房先生、伙计"参与分红,有赖于"东家"是否开明。
3. 从"老三样"到"新三样"
046."老三样"是"劳动、分配、人事"三项制度改革,主要解决了"干多干少一个样、干与不干一个样"的问题;"新三样"是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红,主要解决企业的财富分配问题,提高员工的获得感和幸福感。
4. 机制革命:推开国企改革最后一扇窗
047.解决好体制、制度和机制问题:体制就是处理好国有经济、国有资本、国有企业之间的关系;制度就是国企运作的方式,是所有者、经营者、决策者、执行者之间的关系;机制就是企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系。
5. 激发和保护企业家精神
048.做企业有"三大法宝":管理、机制和企业家精神。管理是基础,要持之以恒;机制能调动人的积极性和创造热情;企业家精神是说企业要有好的企业家带头人。
049.企业家精神,我归纳为六个字:创新、坚守、责任。企业家的灵魂是创新,企业家的特别之处在于,他善于发现机遇,敢于改变旧事物,勇于不断挑战自我。坚守精神,是指企业家要认认真真地把做企业作为终生的事业,成功是熬出来的,企业家没有时间的积累成不了"家"。企业家还要履行责任,企业家不仅是财富的创造者,更应是给予社会最大回馈的人。
050.一分耕耘一分收获,从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃,这就是企业家成功的原则。
来源:总裁读书会
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